“民航業花了幾十年時間把航空服務打造成世界第一大的標準化服務，扭過頭來卻發現消費者真正需要的是個性化的服務。”馬國華這樣評價當今的民航業。

　　大學畢業后，在海南航空從1名渠道分銷員做起，一直做到海航系下屬3家航空公司的董事長和旅業集團的總裁，14年的海航工作經歷讓馬國華對民航業從市場銷售到生產運營都了如指掌，也發現了這個行業的諸多痛點。

　　于是，他做了一個叫做“必去”的機票直銷平臺，其終極目標是做一家沒有飛機的互聯網航空公司，要基于大數據算法提供千人千面機票產品，然后大量把獨家產品的API接口授權出去，讓各種互聯網渠道都可以銷售自己的產品，且不用自己搭建機票業務架構。畢竟，對于航空公司而言，每年花在營銷上的成本至少2000萬，而去哪兒一年的營銷費用更是高達2億。

　　▲ 必去創始人馬國華

　　必去通過在流量渠道銷售標準機票引流，撮合航空公司及目的地資源，從而打包銷售非標準機票產品，不過兩年時間，就成為除了攜程、飛豬之外，唯一可以實現國內全航司官網機票直連并對外分銷的公司。

　　截止目前，必去平臺的月GMV為3000萬，同比增長率為200%。目前必去的SKU中個性化產品占比為5%，今年年底之前將達到10%。而標準化產品部分，必去對接了全國41家航空公司的官網接口，直接銷售各航空公司的直銷庫存機票。

　　2016年10月，必去就拿到了美團數千萬人民幣的A輪融資，美團還將自己的機票業務部分讓渡出來給必去來運營。

　　賣機票這事，真的夠性感么?

　　一眼看過去，OTA這條賽道上貌似已經容不下新的創業機會，更何況還是機票，可馬國華愣是看到了這其中的一片藍海。

　　說起來，這還源自10年前馬國華的一次經歷。2007年還在海航旅業(海航集團下屬子集團公司)做總裁的馬國華做了一個大膽的嘗試——申請成為某大型航空公司的機票代理商，這樣就可以在供給端實現海航與該航空公司的運力搭配，從而提高航班客座率、減少機票銷售的機會損失，并能緩解首都機場由于跑道資源緊張而造成的航班經常延誤。

　　由于這樣的供給端創新，半年的時間馬國華就成為了該航空公司華北區第一大代理商。緊接著而來的就是這家航空公司的質詢：你一個海航系的下屬子公司，賣我們航的機票你到底是想干嘛!

　　▲ 必去產品模式

　　民航業中的各家航空公司都是獨立運營，雖然馬國華有很多革新的想法，但受困于行業的既定規則，從那時起，他就動了跳出體制，自主創業的心。

　　2014年“提直降代”的政策出現，馬國華以此為契機推出了必去科技，開始以幫助航空公司提高直銷比例的方式開啟了對機票產品進行個性化開發的創業方向。

　　“自打創業之初，我就打定主意不做純粹的機票代理商”馬國華這么給自己定位，“必去的目標是成為航空公司的產品設計合作商，我們的優勢是圍繞機票做產品的再開發，而不是做渠道。”

　　2015年，民航系統曾出現過一次很大的宕機事件。“大概是2015年的8月份”馬國華回憶道，“攜程有一天突然出現了宕機，宕機持續了18個小時，當天各大航空公司的市場一把手紛紛跑到中航信(中國民航業的信息樞紐)去調取自己公司的售票數據，但所有人驚奇的發現當天的銷售數據沒有受到一點兒影響。”

　　馬國華認為這是航空業的一個標志性事件，因為各大航空公司的市場一把手認識到一個事實——OTA對機票市場沒有主導權，即使是占市場最大份額的攜程，也只不過是一個銷售的管道，機票這個剛需才是流量的本質來源。

　　民航業通過大規模生產運營能力造就的標準化產品與服務，讓消費者除了價格之外沒有太多的選擇，也讓機票市場的各級代理商(也包括航空公司官網)除了價格手段外沒有別的營銷工具可以用。

　　而由于歷史的遺留問題，中國的民航業幾乎被代理商所支配。層層級級的代理商，在互聯網的透明市場中彼此之間的競爭不斷加劇，價格戰近年來打的是異常慘烈。作為民航業的高管，馬國華深知航空公司對此深惡痛絕但又無能為力。他預測，航空業在未來必定會做出改變，會向產品個性化方向轉變。

　　必去想做的，就是幫著航空公司不斷打造新的個性化產品。但馬國華也有辛酸。在早期與航空公司簽訂合作協議時，雖然憑借其在民航業深厚的人脈資源，使得這個事情能得以推進。但在和某大航空公司簽訂合作時，他曾經登門拜訪了50多次，和40多位高管一一協商，才最終把數據接口跑通。

　　打破標品化的市場格局

　　眼下機票市場就是兩個極端：一個是服務全包含的傳統機票市場，另一個是服務全砍掉的低票價機票市場。但不論是哪個市場，產品端都是高度標準化的。舉個例子，航空餐是航空公司給你什么你就吃什么，機票除了價格上的差異，給所有用戶提供的服務體驗幾乎都一樣。

　　但馬國華認為，這其中是可以開發大量個性化服務的。在馬國華的眼中，未來的機票市場必定是一個千人千面的個性化產品市場。雖然現在民航業被標準化的產品所壟斷，但馬國華打算先用10個個性化的產品初步實現千人十面。

　　拿客座率來講，航空公司一次飛行任務的成本支出幾乎是固定的，要想提高營收就必須盡量保證滿座。但是據馬國華的介紹，即使是8、9月份這樣的航空旺季，每天也有將近30萬的空座。

　　然而航空業一直實行的價格歧視策略是，越臨近航班起飛機票價格就越高。因此這一部分空座就很難在臨近起飛前通過低價促銷策略賣出去。針對這個問題，必去聯合航空公司開發了“候補”機票——消費者可以用2.5折的低價買到當天飛往目的地的機票，到機場后如果有空座就可以登機。

　　本質上，顧客選擇候補機票，就是在得到優惠的同時承擔一定的不確定性風險。這種方式和超售一樣都是應對虛耗(因為各種原因沒有登機的旅客座位)的一種解決辦法，但是在美聯航事件后，國內航空公司在超售上就變得非常謹慎，而且超售導致的用戶投訴也非常難以處理。

　　候補機票是必去“X機”產品開發模式下的一個新產品，本質上就是在傳統的標準機票上進行個性化再開發。而必去還有“機X”產品開發模式，本質上是在機票上疊加個性化的服務。

　　▲ 必去團隊

　　比如必去開發的“機酒”動態打包服務，有別于OTA常見的“機+酒”打包服務，是以航空公司的名義與目的地酒店達成的深度合作從而提供的服務。OTA常見的“機+酒”打包服務，一般是平臺方把平臺上最便宜的機票和最便宜的房間做了一個捆綁銷售，本質上顧客是可以更換航班和酒店的。而必去聯合航空公司開發的“機酒”打包服務，則是以“為酒店提供優質住客”為條件換來的深度房價折扣打包而成的固定打包服務，航班與酒店之間是不可拆分的。

　　機酒打包型產品的背后，是必去根據大數據分析系統，深層次挖掘用戶信息，然后在供給端反向定制的個性化疊加服務。它的本質是提升效率，為航空系統和酒店系統創造更多的銷售機會，同時為用戶提供更具性價比的產品與服務。有別于OTA平臺上根據現有產品的簡單捆綁銷售，它是對現有產品的再開發。

　　談到獲客方式時，馬國華說必去的發展戰略是產品研發，然后和各種渠道商合作。美團投資必去，一方面美團可以獲得必去平臺提供的個性化機票產品，另一方面必去也能獲得美團機票業務的入口流量。目前為止，必去已經和百度糯米、國美在線、螞蜂窩等多渠道達成合作。

　　成為互聯網航空公司

　　在談到必去未來的發展方向時，馬國華談了一些更長遠的看法。他認為，航空公司除了在機票產品上過于標準化的弊端外，每家航空公司相對獨立的運作體系也讓很多銷售機會白白流失。

　　馬國華舉例說，過去在某些運力緊張的航線上，兩家航空公司一般會結成航空聯盟，這樣用戶一次值機，就可以在兩家公司的航班間自由簽轉，不用再次換登機牌、再次托運行李。比如東航和國航結成航空聯盟，從北京飛香港如果要在武漢轉機，如果運力不足，航空公司可以安排北京飛武漢坐東航，武漢飛香港坐國航，且不必二次值機。

　　但航空聯盟的弊端是排他性，即如果國航和東航簽了聯盟，就不能再和海航合作。這樣的話，利用聯盟實現運力互補的策略就會大打折扣。但是必去作為一個互聯網航空公司，就可以跳出雙邊關系的限制，而在所有航空公司之間牽線搭橋，實現以旅客為中心的航空聯盟。

　　而如果把這個設想推到極致，必去甚至可以實現航線拼接，打造航空樞紐。比如以鄭州為中心，必去可以把所有從北往南飛的航班匯聚于鄭州，然后再把乘客按目的地分配到不同的航班。比如，從北京飛南方的一批乘客先搭乘同一航班到鄭州，然后在鄭州在分別搭乘各自目的地的航班飛走。如此一來，就能大大提高客座率。

責編：xwxw