長期以來，廈航經營一直比較穩健，業績也較為突出，哪怕是在1998年民航價格放開及亞洲金融危機負面影響時，以及后來的2003年“非典”及2008年金融危機等行業比較艱難的時候，廈航都能頂住壓力實現盈利，這已經讓很多人大為贊嘆，更難能可貴的是，廈航的盈利不是幾年時間或一段時間，而是長期盈利。

　　廈門航空機隊 賀晟攝

　　長期以來，廈航經營一直比較穩健，業績也較為突出，哪怕是在1998年民航價格放開及亞洲金融危機負面影響時，以及后來的2003年“非典”及2008年金融危機等行業比較艱難的時候，廈航都能頂住壓力實現盈利，這已經讓很多人大為贊嘆，更難能可貴的是，廈航的盈利不是幾年時間或一段時間，而是長期盈利。在過去的2016年，廈航利潤總額再次超過20億元，實現了“十三五”的良好開局，同時，也創下了自1987年開始30年連續盈利的輝煌紀錄，這在民航業內應該說是絕無僅有的，因而在民航業得到普遍贊許，也因為如此，廈航的國際信用評級與美西南航一樣，受到國內外金融機構的青睞。因此，經常有人問我，廈航保持30年持續盈利，到底有什么秘訣?作為這三十年持續盈利的見證者和參與者，我想從我經歷的廈航發展三個階段，以我個人職業的理解及管理的思考，分別從財務角度和管理視角以及背后的深層次原因(或者說企業獨特基因)三個層面進行分析探討。

　　廈航32年的發展歷程，可以大略分為創業、發展及騰飛三個階段。

　　一是白手起家，艱苦創業。1984年7月25日，國家民航局和福建省政府合作創辦了廈門航空有限公司，雙方各占50%股份。作為中國民航改革的先行先試者，廈航發展的一切都是從零開始，既沒有成熟的民航法規可以依托，也沒有成功的模式可供參考。沒有辦公室場所，租賃廈門農機公司4間舊房子辦公;沒有飛機，就通過民航局及廣州管理局的協助，從國外融資租賃2架波音飛機;沒有飛行、機務等專業技術人員，就依托當時的股東廣州民航管理局培訓，甚至到空軍去借人;沒有維修廠房，就堅持在屋檐下設維修站，在機坪上頂寒風戰酷暑露天作業;在股東確認的初始投資2000萬元遲遲沒有到位下，只好以創辦者個人名義先向股東廈門建發公司借來5000元在銀行開設賬戶開始創業。廈航的創業者們就是憑著一股“一定要讓廈航飛起來”的滿腔熱情和堅定信念，以大慶人“有條件要上，沒條件創造條件也要上”的艱苦創業精神激勵和鞭策自己，投身于艱辛的創業歷程。1986年11月，廈航成功實現了首飛，并于次年便實現了首次盈利。為保證安全生產投入，廈航的創業者們不計回報，直至1994年，廈航的薪酬福利待遇仍然較低;公司領導也講姿態、講風格，與地面保障人員的待遇沒有什么區別;在1998年亞洲爆發金融危機時，全體員工更是主動減薪，與企業共度難關，保證了公司實現7000萬元的利潤。經過10多年的艱苦創業，廈航有了點物質積累，但不多，我認為最重要的是企業精神文化的積淀和凝聚，特別是艱苦創業、敢拼會盈的精神和以公司為家、先公司發展后個人改善的文化，這些精神層面的東西，現在人未必能夠完全認可，但在當時艱難創業時期，我認為是公司發展的內在驅動力，即使對當今新成立的公司，雖然都有股東的巨額投入，一樣也需要有這種精神，否則坐吃山空。

　　二是穩健發展，砥礪前行。前期創業成功只是讓廈航飛起來，要想飛得更高更穩，就必須用科學的管理為廈航安裝上更加強勁的“發動機”。數年間，我們通過不斷地先行先試和艱苦探索，在行業內率先建立了規范化的管理體系，并逐漸找準“兩高兩低”的發展切入點，精耕細作、精益求精，創立了財務管理與企業經營高度融合的精細化財務管理方法，并將精細化管理理念和方法延伸至生產經營的各個方面，為企業健康發展奠定管理基礎。到2008年，廈航機隊規模達到46架，在沒有上市融資的情況下，僅僅依靠原有股東2000萬注冊資金，累計向股東現金分紅5.2億元。可以說，廈航完全是依靠自身力量，打基礎、整制度、建規范、抓管理，逐步完成了飛機、資金、人才等核心資源的原始積累，構建了公司堅實的軟硬實力，實現由從小型到中型航空公司的重要升級。

　　三是把握機遇，乘勢而上。經過近25年的探索和發展，廈航基本具備了發展騰飛的物質基礎、管理體系、人才隊伍和企業文化，經歷了各種考驗后，可以說萬事基本具備，只欠東風。2009年4月，車尚輪同志受福建省委和南航黨組的指派到廈航出任總經理。新一屆領導班子的成立，為廈航注入了“精氣神”，也為廈航插上了騰飛的翅膀，可以說在“四個方面”實現了重要的轉變：

　　第一，觀念上的轉變。提出了大視野、大格局、大境界的新發展觀，既立足福建，又飛出福建;既緊盯福建，又眼觀全國、放眼世界，并提出了“向西飛、向高飛、向遠飛”市場發展戰略。也就是說，廈航不再是只局限于區域發展的“地方”航空公司。

　　第二，思路上的轉變。樹立了“上下聯動、左右平衡、創新發展、規避風險”的工作思路，全面兼顧公司內外部各方利益，理順安全與發展、規模與效益等九大關系，實現安全發展、穩健發展、高效發展、協調發展。同時，把握機會，適度加快發展，以略快于行業的速度引進飛機、擴大規模，有力提升了公司的行業地位。

　　第三，機制上的轉變。建立了公平、公正、公開的考核分配、選聘用人及招投標等規章制度，特別明確了各業務部門考核指標必須突出其業務重點的考核思路，更加明確各業務部門中心工作和業績導向，同時，繼續爭取股東支持，保持行業領先的薪酬激勵機制，為公司長遠發展打下了良好基礎。

　　第四，風氣上的轉變。形成了風正氣順、人心所向的良好氛圍。領導干部、機關人員深入一線調研，解決實際困難，提高工資待遇，解決了一線員工的后顧之憂，廈航全體干部員工的積極性被充分調動起來。公司上下團結一致、蓄勢待發，干部員工也有很強的歸屬感、自豪感和榮譽感，使得廈航“十二五”得到了迅猛發展。

　　基于上述四個轉變，“十二五”期間，我們再造了不止一個廈航：一是在安全上，未發生任何公司原因的事故征候及以上不安全事件，實現連續安全飛行340萬小時;二是在發展上，購并河北航、成立江西航，機隊規模翻番達149架，年旅客運輸量突破2300萬人次，年貨郵運輸量突破20多萬噸，資產規模和營業收入均比2010年增長兩倍以上，在國際航空協會240多家成員航空公司中排名前30位;三是在效益上，五年利潤總額達90.3億元，為前26年利潤總和的1.7倍以上，創造了連續29年盈利的民航業奇跡;四是在服務上，打造出“精尊細美”的廈航特色服務品牌，連續16個季度獲評“服務最佳航空公司”，獲得中國質量領域的最高榮譽——中國質量獎。

　　回顧廈航30多年發展的“三個階段”，可以說：創業階段，奠定了廈航艱苦奮斗、敢拼會贏的精神基礎和文化基因;發展階段，沉淀了廈航一定的物質基礎和扎實的管理體系;在騰飛階段，廈航則緊抓機遇，乘勢而上，全面實現轉型升級，創造了跨越式發展的“黃金時期”，成就了廈航的市場地位和品牌影響力。經過三十多年的發展和積淀，我們已不再是一家單純的區域型航空公司，我們不斷做大做強，勇擔國內航空公司第二梯隊的領頭羊，我們將加快國際化步伐，將在國際市場上成為有朝氣、有活力的新興力量。

　　在國內50多家航空公司之中，廈航不算規模最大的，卻引發行業內外的廣泛關注和高度評價。國資委監事會領導先后4次到廈航調研，楊堅主席還撰寫了《廈航連續盈利的經驗與啟示》的調研報告，由國資委下發給全國國有重點大型企業學習。2013年新華社在“國內”動態清樣刊發《4%運力何以實現15%利潤》，得到馬凱副總理的高度肯定。2014年新華社再次刊發《廈航為何受到國際航空巨頭的褒揚》，供省部級領導參考。2015年，國資委又在《國資工作交流》上以《廈門航空探索內涵式發展道路的主要做法》為題，向全國央企介紹廈航的企業管理經驗。應該說，各方熱議和褒獎最多的就是廈航的持續盈利和經營管理之道。

　　廈航能夠在競爭激烈的航空運輸市場中脫穎而出，并保持30年持續盈利，分析總結其經驗做法，我認為可以從以下三個方面由表及里進行解讀：

　　第一層解讀---財務角度

　　從財務角度分析，廈航能夠持續盈利，是做足了“兩高兩低”，即“高收益、低成本，高效率、低風險”。

　　一是高收益。以“十二五”期間為例，我們在缺乏先天優質資源的情況下，國內座公里收入(含稅不含油)0.469元，比行業平均高2分2(即多5%)，如果剔除北上廣深蓉等優質市場，則高達3分5(即多8%)。這3分5看起來不起眼，但如果放到廈航的規模來說，一年就增收11億元。廈航能在一般的市場取得較好的收益，靠的就是精抓細管：我們通過優質服務搶抓和留住高端旅客，通過品牌價值和產品差異來守住價格優勢，避免陷入同質競爭的泥潭;我們關注運力的精準投放，實現時間、空間、機型三個維度的精準匹配，建立了“運力投放相關系數”、“合理日利用率”、“機型調配模型”等多個指標模型來指導運力投放，確保運力跟著市場走;我們根據市場環境、內部資源變化，在業內率先提出“保變多飛”、“高效精飛”等經營策略，在有限資源下靈活調整經營策略，實現效益最大化。我們還對收益管理進行全面的精確管控，戰略上，綜合考慮市場份額和競合關系等因素，將不同時刻的航段細分為強引領型、引領型、平衡型、跟隨型四大類，采取不同的運價策略。戰術上，事前科學預判收益走勢，細化每個航班的最低審批折扣，做到“天天算、班班盯、線線管”;事中通過國內首創的“直管平臺”實現“秒收秒放”的快速調整;事后加強艙位的監控和事后評估改進，提升了機票定價和艙位釋放的合理性。通過精細營銷舉措，我們把握內外市場變化，因勢利導，克服資源弱勢的困難，避免了盲目價格戰的紅海，實現了長期領先共飛公司的收益品質，體現了精細管理的價值。

　　二是低成本。民航業是“高投入、低收益”的行業，成本控制是航空公司盈利的致勝法寶。廈航始終堅持“大項成本靠機制、小項成本靠文化”，推行全員、全過程、全方位的成本控制。我們通過簡單機隊形成戰略低成本、通過全面預算管理構筑管理低成本、通過精細化理財確保財務低成本、通過精密運行降低航班運行成本。這些長期鑄就的低成本優勢使廈航近五年成本費用占收入的比重為88.7%，比行業低5個百分點，其中財務費用占收入比重低于行業1.7個百分點。而這套精細化成本機制的背后則是廈航人“精打細算、無孔不入”的精細化成本核算意識。例如財務部門把除冰車的量本利核算出來后，申請單位自覺參與投入測算比較，主動放棄了400萬的進口設備，選擇了200萬的國產設備;又如我們發現互聯網時代下售票處的銷售額呈下降趨勢以及存在投入高、產出低的低效情況，早早就主動關閉了部分低效的售票處。

　　三是高效率。有了高收益和低成本，我們就有了一定的收益空間，但能不能放大收益空間爭取最大利潤，就要看我們的運行效率高不高，具體來說，關鍵看能不能做到“飛得多、周轉快、運行好、人工省”：“飛得多”指的是飛機使用效率高，受限于東南沿海的空域條件，我們的整體日利用率也不算高。但我們想方設法提高飛行小時的“含金量”，把每個小時都用好用足。一方面著力提升維修能力，使飛機可用率高達99.6%，特別是旺季可用率幾乎100%，保證所有飛機出“全勤”;另一方面，在運力投入上引入了“時間”和“空間”概念，確保旺季多飛、熱線多飛，我們飛機日利用率在淡旺季之間、收益好壞地區之間差異比行業大50%。“周轉快”指的是總資產周轉率長期優于行業，平均達到行業的1.5倍，就是說在廈航，1塊錢能發揮其他公司1.5元錢的效用。“運行好”指的是飛機運行效率高，廈航創造了民航運行各業務環節的“八大速度”，2011至2013年連續3年航班正常率保持行業前列。盡管近幾年受限于空域條件和軍事活動，航班正常率并不突出，但公司原因延誤的航班比例我們仍然是全民航最低之一。“人工省”指的是勞動生產率高，我們機長的年平均飛行時間高達950小時，相當于同樣的飛行員比在其他公司可多飛6架飛機。我們大力精簡機構和編制，將一線部門的管理層級控制在3級以內，在所有職能機構實行不設下屬機構的“純扁平化”，管理人員占全員總數的6.5%，全員人座比僅為0.67:1，人均創收達160萬元，處于行業前列。

　　四是低風險。大家知道，賽車手要取得好成績，不僅要在直道時猛加油門、提速度，也要善于在過彎時踩剎車、免翻車。企業也是一樣，能不能賺大錢，外看經濟大勢，內看企業戰略和市場競爭力;而能不能持續盈利避免虧損，關鍵要看企業風險控制能力特別是經濟低迷時的應對與防范能力。很多企業的虧損甚至“突然死亡”常常是由投資失誤、資金鏈斷裂和內部控制不嚴造成的。廈航在經營風險控制上有較明確的原則和完整的體系，我們在經營風險管控上一條很重要的理念，就是不要給已處于風險運行的航空企業再添亂(風險)，主要從四個方面著手：

　　第一，專注主業不亂投。廈航嚴守“四不”原則：不對外提供擔保，不對外拆借資金，不參與高風險、不可控的投資，不做與主業無關、低回報的投資，成立以來從未發生大額的投資損失。

　　第二，控制負債保發展。廈航堅持合理負債原則，長期將資產負債率控制在65%左右，比行業低10個百分點以上，對于一個未上市融資的航空企業，能做到這點非常不容易，因而在歷次經濟波動中始終保持良好的現金流和還貸能力。

　　第三，集中管理控風險。廈航的資金集中度高達99%以上，用最快的速度全面回收資金，通過加速資金周轉來降低日常營運資金需求，從而降低負債水平，還保證了公司連續20多年銷售資金顆粒歸倉，沒有壞賬。

　　第四，六環相扣保安全。廈航在實踐中總結出“戰略-預算-采購-合同-付款-考核”六環相扣的全過程、全方位大財務管控體系。每一筆支出首先要符合公司戰略導向，其次要經過立項評估和預算審批，然后通過采購程序確定供應商，之后進入合同評審程序明確雙方責任義務，完成了合同會簽并確認收貨或驗收合格才能辦理付款，付款后還進行評估考核為后續投資提供參考。六個環節緊密相扣并固化到系統流程中，使我們在各類審計中都未發生重大缺陷，既保證了公司財產安全，也保證了每個管理者和員工的政治安全。

　　第二層解讀---經營視角

　　上述“兩高兩低”是從財務角度，分析了廈航領先行業和持續盈利的經濟要素與具體舉措，這只是數據表象，而背后的原因則是廈航經營管理之道，主要有三點：戰略上明道、發展中取勢和管理上優術。

　　一是戰略上明道。明道就是選擇適合自己的發展道路，諾基亞、索尼、HTC這些公司的教訓告訴我們，一個企業首先要避免重大戰略選擇失誤，才能在這個競爭激烈的市場中活得長久。廈航在深入研究行業內外形勢基礎上，結合規模不大、無碼頭優勢、無資金優勢等情況，選擇了自身“特色”的發展戰略。比如資金有限，就專注航空運輸主業，把有限資源集中到優勢領域;規模不大，就集中主要資源投放到盈利能力較強的國內客運市場，不做全貨機;競爭激烈，就堅持以優質服務吸引顧客，避免同質化競爭;微利行業，就選擇與航線網絡相匹配的波音單一機隊形成低成本優勢;風險行業，就堅持穩健經營和穩健投資，增強抵抗風險的能力。進入“十三五”，行業呈現中速發展、大眾化、國際化、互聯網化和旅客需求多元化發等趨勢，我們在傳承的基礎上正著力轉型和創新，打通旅游產業鏈、拓展大眾客戶群體、構建福建航空樞紐，還購并河北航、成立江西航以嘗試新的商業運行摸式等。

　　廈航有一點我覺得值得驕傲和欣慰的就是，在選擇適合自己的市場定位、機型選擇和服務模式等方面后不折騰，而且扎實穩步推進，這也許是廈航長期堅毅、精進這種務實推進的文化熏陶的結果。我們在戰略落地上，主要是要做了兩件事，一是戰略需要什么、資源就配置什么，二是戰略要做什么、績效就考核什么。廈航在民航業內首創了“戰略Strategy-資源Resource-績效Performance”SRP戰略管理體系，以戰略為導向配置資源、指導部門行動，以績效為手段推動戰略落實、監控資源配置，三者相互支撐形成閉環管理體系，將公司總體戰略逐層分解成為專項規劃、年度計劃、關鍵任務。2012-2015年，我們共分解出285條年度戰略任務，每年完成率均接近100%，如加入天合聯盟、B787寬體機引進、開辟洲際航線、收購河北航空、成立江西航空等大事、難事均得到有效落實。“十二五”廈航取得輝煌業績，除戰略規劃制定好，很重要一點就是利用SRP使戰略落實好。

　　二是發展中取勢。“好風憑借力”，就是借助各方力量助力公司發展。廈航堅持背靠政府和股東兩棵大樹，巧借聯盟力量達成共贏。

　　首先是依托股東快速成長。廈航初創期，為了讓廈航能盡快地飛起來，股東南航在自身資源緊張的情況下給予廈航不遺余力的支持，特別是通過專業人員培訓，幫助廈航快速建起了運行基礎，站穩了腳跟。廈航進入跨越階段后，資金成為發展瓶頸。在股東的支持下，2012年我們引進了新戰略投資者，增資16億元，并通過轉增，使注冊資金從12億元猛增到50億元。2015年，我們又完成了股權結構優化調整，冀中能源變更為福建省投資開發集團，并于2016年進一步將未分配利潤轉增注冊資金，將注冊資本提高到80億元。

　　其次是服務地方發展共贏。“因臺而生、服務閩臺”，32年來廈航牢記使命，勇擔責任，始終堅持把80%的運力投放福建，搭建起福建飛往全國各省市、港澳臺，輻射東南亞、東北亞的全覆蓋航線網絡。同時福建省各級黨委、政府也在財政、稅收、土地等政策允許范圍內給予廈航大力支持。我們在一年之內從無到有開通了阿姆斯特丹、悉尼、墨爾本、溫哥華、西雅圖等6條洲際航線，實現聯通歐美澳三大洲的戰略目標，B787-9引進后，還將開通至紐約、洛杉磯等航線，福建也因此成為除北上廣外洲際航線最豐富的省份之一。

　　再次是航空合作整合資源。通過加入天合聯盟，廈航迅速提升國際能力，走向全球。截至目前，廈航已與70家航空公司建立了聯運合作，與10多家建立了代碼共享合作和天合聯盟內的國際航線聯營。旅客可乘坐廈航航班，經由合作公司，抵達全球1000多個城市，并可享受快捷的中轉服務和積分兌換服務。

　　三是管理上優術。盡管方向明確，又有東風借力，但廈航要用有限的資源創造更好的效益，并在競爭中立于不敗之地，還得有真功夫，特別是在管理細節上努力挖潛，就是要精抓細管。

　　首先是規范管理打基礎。1997年發布了近900萬字的《廈航營運總冊》，內容涵蓋每個部門、每個崗位、每項工作的職責、權限、操作標準、具體內容和考核辦法，并隨時更新。公司干部員工特別是飛行、機務、簽派等核心崗位員工，已養成學規章、懂規章、用規章的手冊意識，形成“三個一切”，即“一切要求形成制度、一切制度納入手冊、一切手冊重在落實”的職業習慣，為公司的持續安全、規范運營、高效執行打下堅實基礎。例如廈航機務養成“看一條、做一條、簽一條”的工作習慣，保證了維修工作質量。

　　其次是精細管理促提升。如果說規范化管理是廈航的“立家之本”，那么精細化管理則是“興家之術”，是引導企業管理從優秀走向卓越的關鍵。1998年起，廈航開始推行精細化財務管理，以財務管理為核心、戰略規劃為引導、預算績效為手段，全面推進財務管理精細化。廈航始終堅持在精耕細作中向管理要效益，做業務驅動型財務，使財務管理與生產經營管理融合在一起，構建了從廣度上不斷拓寬財務管理領域、深度上不斷挖掘管理價值、高度上不斷提高站位、時間上不斷前移關口的“四維時空”管理模式，并形成了廈航特色“大財務”管理體系，為廈航持續盈利做出了重要貢獻。后來，我們逐步將精細化管理的創新成果，擴展到了整個生產、經營、管理領域，在每個部門、每個環節、每個崗位，都把精細化管理作為核心的管理理念，形成了精密運行、精致服務、精準定位、精抓細管等管理辦法。規范化管理和精細化管理已成為廈航的看家“法寶”，先后榮獲國家級企業管理現代化創新成果二等獎。

　　再次是人文管理添動力。企業要管理好，不能單講某一個方面的管理，必須綜合發力，全員給力，充分調動每一位員工的積極性。而且要先務實再務虛，硬的軟的管理都要，因此我們在規范化、精細化管理基礎上，大力倡導自主管理，構建家的文化，形成以規范管理(Standard)為運行基礎、精細管理(Refine)為提升手段、人文管理(People)為精神動力的“規范-精細-人文”的另一個SRP經營管理體系。以成本管理為例，通過全面預算管理和資產配置標準，實現了成本規范化管理;通過精細化管理不斷挖掘成本改進空間，特別是推行成本精細核算，培養了大家的成本意識和投入產出意識，加上績效考核和激勵引導，逐步形成了全員自主管理的成本文化，將成本管理提高到人文管理層次，同時員工自動自發的行為，又進一步促進了成本規范管理和精細管理的提升。比如航班在過站時使用橋載設備替代飛機輔助動力裝置(APU)每班可節約125元左右，為了給公司省錢，盡管要增加操作環節，我們飛行員過站仍然盡量使用橋載設備，使用比例達到93%。就是說成本管理不是簡單的成本控制，必須借助“規范-精細-人文”全面綜合的管理，成本管理才會進入良性的發展軌道，取得較好的管理成效。

　　第三層解讀---企業基因

　　上述管理之道按理來說都不難，但并不是所有航空公司都能夠做好，這要從更深層次的原因分析其內在的驅動因素。從我多年的觀察和感悟，廈航之所以能做到，就是因為廈航有獨立自主的體制機制、愛企如家的企業文化以及穩健團結的經營班子和團結拼搏的員工隊伍，可以說這就是廈航獨特的發展基因，特別是體制機制和企業文化。

　　一是獨立自主、充滿活力的體制機制。廈航是由福建省與民航局合作創辦的國內首家按現代企業制度規范經營的航空公司，既是改革開放的時代產物，也是福建與民航改革先行先試的成功典范。在公司治理上，廈航早在成立之初就設立了董事會管理下的公司治理結構，雖然后來南航控股了廈航，但廈航仍然保持獨立自主經營體制，并形成“自負盈虧、自主經營、自我約束、自我發展”的經營機制，從而消除了“等、靠、要”的思想，激發了內生發展動力;同時各方股東支持、信任和激勵經營班子，歷屆班子可以說“不用揚鞭自奮蹄”，努力為企業創造價值。在企業經營中，班子充分發揮“高效科學”的決策機制，“賽馬用馬”的用人機制，“全員覆蓋”的考核機制，“三高模式”的激勵機制和“效益掛鉤”的獎勵機制，充分調動廣大員工的積極性和創造性。

　　二是愛企如家、團結拼搏的企業文化。在“愛國愛鄉、海納百川、樂善好施、敢拼會贏”福建精神的熏陶下和廈航艱苦創業歷史的感召下，廈航人逐步積淀形成了“誠信、堅毅、和諧、精進”的企業價值觀和“愛企如家”的企業文化，并凝聚為“機關為基層服務、地面為空中服務、全員為顧客服務”的全員主動服務意識。公司為員工營造身心舒適的溫馨“家庭”工作氛圍，真心對待員工，關心愛護員工，解決后顧之憂，努力讓員工有更穩定的工作、更滿意的收入和更舒適的居住條件，構建“幸福廈航”已不僅停留在口號上，而是實實在在的行動和舉措，我們全力“讓廈航人成為最幸福的民航人”。“家”的文化和溫馨、公平的工作環境也提升了員工的幸福指數。當員工感受到家的溫暖時，更加自覺自發地愛企如家。廈航人始終發揚“艱苦奮斗、務實肯干、團結協作、愛企如家”的精神，具有高度的歸屬感和忠誠度，把公司當成自己的家，把公司的事當成自己家的事，把公司的客人當成自己的親人，真心真情服務旅客。我們90%以上的員工第一份工作選擇了廈航，就一直留在廈航，愿意與廈航相伴成長。公司員工離職率僅不到1%，飛行員等核心人才離職率甚至僅0.32%，均遠低于行業平均水平。

　　三是穩健團結的經營班子和奮發有為的員工隊伍。如果說體制機制和企業文化是推動廈航發展的雙引擎，那么廈航人則是企業發展踐行者和服務者，而經營班子特別是領頭人則是企業發展的掌舵人。廈航歷屆領導班子團結拼搏不內耗，針對環境變化換舉措、換方法，但不換大思路、不改大方向，持續有序地推進既定戰略，與時俱進地及時調整，這保證了企業發展的穩定性、持久性;特別是主要領導在廈航工作時間都比較長，來到廈航就愛上廈航，以廈航為家，對廈航發展有長遠打算并躬耕落實，避免了經營中的短視和工作上的折騰，有助于立足長遠積累競爭優勢和發展潛力;而班子成員雖有著不同的業務出身、不同的專業背景、不同的年齡層次、不同的性格特點，但都相對穩定且都講政治、識大體、顧大局，保證對外一個思路、一種聲音、一套政策，帶領公司全體干部員工腳踏實地，攻堅克難，完成了各項工作任務。廈航穩健團結的“復合型”領導班子，專業敬業甘于奉獻的員工隊伍，與科學規范的公司治理結構一道，確保了公司戰略執行有力、決策科學民主、流程高效簡潔，有力地推動了企業跨越式發展。

　　(來源：廈門航空計財部公眾號 作者黃火灶，廈門航空有限公司副總經理兼總會計師)

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