作者簡介：江潔霞，女，杭州蕭山國際機場物業管理公司土建工程師，國家注冊一級建造師。

　　本場區域化管理概念早在2009年就提出了。當時的思路是——未來本場將構筑以飛行區運控中心AOC、候機樓運控中心TOC以及后勤服務運控中心等三大中心為主要框架的日常運行管理模式。到了2013年本場又細化了區域化管理概念，提出了“一個中心三大區域四個板塊”的運行管理模式思路。

　　2009年年底，我受命研究并編制《場區運行管理模式》方案以來已經有8個年頭了。期間一直根據機場的實際發展，對方案進行不間斷的否定之否定的修改，而每一次的否定都能帶給我更多更完善的思路。

　　2012年初，我曾做過這樣一個思維模型(如下圖)。

　　

　　2014年年底編制的《淺析杭州機場區域化運行管理模式建設》是在幾年方案編制的基礎上凝練的。時過兩年，一定會有很多的缺陷。其次，這兩年來杭州機場有了長足的發展，年旅客吞吐量超3000萬。環境條件大不相同，而未來還將處于一個不斷變化的狀態中——為迎接2022年的亞運會杭州機場將引進地鐵，并對航站樓、跑道以及場區交通中心進行改擴建等等。那么杭州機場的區域化運行管理概念是繼續推進還是有所改變與突破呢?那么就讓我拋磚引玉吧，分享一下之前我的思路，請大家一起幫著完善起來。

　　淺析杭州機場區域化運行管理模式建設

　　編制于2014年12月

　　【摘要】隨著民航業的不斷發展，擁有雙跑道、多航站樓、多機坪的大型機場不斷增加，如何高效運作機場成了各大機場公司最為迫切需要攻克的研究課題。原有的運行管理模式的弊病越來越阻礙了機場的發展。主要反映在全場各運行保障數據較為分散，沒有一個信息集中以及數據信息分析的平臺，有的甚至還沒有進行數據收集。因此也就難以運用好信息迅速果斷地進行運行管理工作，與機場的發展難以完全吻合;其次，本場現運行管理機制中相對分散、銜接面多、協調效率低的問題日益凸顯，迫切需要對職責范圍進行系統化的建設;第三，舊有的直線式管理模式難以適應，造成大事小事開會解決，決策層難以抽身考慮機場未來發展問題。第四，區域面積擴大，如何提高工作統籌能力，以更加精細和嚴謹的態度，主動適應大機場管理系統性、前瞻性、協同性的內在要求呢?區域化管理模式應運而生。

　　【關鍵詞】信息集中 系統建設 區域化管理

　　前沿0

　　2012年12月，杭州機場隨著二期二階段全面投運后，成為擁有1條4E級跑道和1條4F跑道、以及37.1萬平方米航站樓的大型樞紐機場，成為了全國第10家擁有雙跑道、多航站樓、多機坪的大型機場。2014年6月28日本場雙跑道放飛模式正式運行。本場的保障能力有了很大程度上的提高。原有的運行管理模式受到了極大地沖擊。

　　整個場區占地面積由一期的7104畝，擴展到了現在的近1.6萬畝。2013年旅客吞吐量邁上了2000萬人次的新臺階， 2014年三大指標分別達到了旅客吞吐量2,552.57萬人次，同比增長15.4%;貨郵吞吐量達到39.85575萬噸，同比增長8.3%;年飛行架次達到21.3268萬架次，同比增長11.9%。

　　根據機場公司方春林總經理《2013年業務工作報告及2014年工作思路》要求，在2014年完成“一個中心三大區域四個板塊”的運行模式建立。這就給我們指明了運行管理模式建設的方向。

　　目前全國機場中還沒有一個成熟完整地模式，從全國前十大機場的運行管理模式來看，旅客年吞吐量在2000萬，擁有雙跑道，多航站樓的機場均在探索中不同程度地開展著區域化管理模式的建設，并不斷地修正該模式。由此看來，本場已是到了必須建立或者強化區域化管理模式的時候了。

　　區域化運行管理模式1

　　1.1 區域化運行管理模式的概念

　　區域化運行管理模式指的是將機場分割為幾個區域，通常來說有：飛行區(含機坪)、航站區、場區(即除飛行區航站區以外的區域)�？赡芨鞔髾C場的區域的命名各不相同，但是區域的概念基本一致，有的可能還存在地鐵輕軌等專屬區域。

　　本場所謂的“一個中心、三大區域”指的是以運行管控平臺(AOC)為中心，形成飛行運控管理區、航站樓服務保障區及公共服務管理區;“四個板塊”即飛行區板塊、航站區板塊、場區板塊及經營業務板塊。

　　1.2 區域化運行管理模式的核心理念

　　區域劃分后，區域化運行管理模式必須緊緊圍繞著統一指揮、區域化管理、專業化支撐這個核心理念盡快建設起來。使得本場的各項管理工作有序開展，順暢運行。

　　區域化運行管理模式的建設2

　　區域化運行管理模式核心理念的落腳點就是“一個中心、三大區域”的基本概念(如上所述：以運行管控平臺(AOC)為中心，形成飛行運控管理區、航站樓服務保障區及公共服務管理區)，形成區域的事情由區域管理部門負責協調處置，跨區域的事情由區域管理部門間協調處置，處置事項由專業支撐單位具體落實的運行管理模式。

　　2.1區域運行管理模式是以事件管理為主線，強化常態工作的管理

　　事件分為：常態工作和非特事件。工作內容為：事件內容的定性和處置指令的下達，由各專業支撐部門具體落實;對非特事件還需根據判定的事件發展趨勢，運用預案逐步降低事件等級，直至恢復至常態。由各專業支撐部門按既定預案具體落實非特狀態到常態的處置工作。因此要建設好區域化運行管理模式必須首先做好以下幾個方面的工作。

　　2.1.1梳理常態化工作

　　將常態化的工作予以梳理歸總，并進行科學地重組分配，使得系統性工作和區域化管理模式相匹。對此細分的工作職責進行交叉工作的界面劃分，以期達到工作交界面盡可能減少，交接面清晰，為協調指揮打下基礎。

　　如：全場供電系統，從外線進場到末端使用是一個系統，目前由物業公司進行運維管理。

　　全場的排水系統：從雨(污)水收集到外排，分屬場道部、航站樓管理部以及物業公司進行運維管理，交界面必然眾多。那么如何運行順暢呢?試想：如果將這個作為一個系統來對待，由一個運維技術支撐部門去具體落實，那么所有的運維管理活動就會變得十分簡單和有效。

　　在這樣的情況下，一個系統可能橫跨三大區域，是否與區域化管理概念相沖突呢?顯然不會!因為這個管理對象只要是常態的，作為技術支撐部門就能按既定的工作流程，高效完成整個系統的運維工作;在系統有非特事件干擾下不正常運行了，那么各區域所暴露的表象較為一致，比如排水系統不暢導致雨污水滿溢到地面。專業支撐部門可以準確地做出判斷，并做出快速響應，排除故障，使得區域內的運行狀態隨即轉為常態。

　　2.1.2常態工作模塊化

　　區域內各項運行工作內容多樣化，必須讓常態工作模塊化，并提取模塊正常狀態值，實時跟蹤這些模塊狀態值，區域的常態才能被管理者真正掌控。此時信息集中的必要性就十分明顯了。

　　2.1.3非特事件判定值的預設

　　每個區域應根據歷史事件和其他機場的歷史事件分析得出本場的所有可能出現的非特事件。對該事件預設項數據逐步漸進，確定事件等級的分類與對應判定值——即：事件由綠色狀態逐步升級，直至紅色狀態的各個判定值。管理者通過這些運行相關數值，判定可能出現的非特事件，并對此做好應急處置的準備工作。

　　2.1.4非特事件的處置預案

　　梳理預案，使得事件的各等級均有相對應的預案，使得每個事件的處置均具備可操作性。預案可按以下4個類別錄入區域運行管理系統——判定值、工作職責、報告流程、處置流程等。

　　2.2區域運行管理模式的運行需要以信息預判為抓手

　　區域運行管理需要以信息預判為抓手，只有掌握了事件的狀態以及狀態趨勢，我們才能從容不迫地進行運行管理工作。并通過對管理對象的所有管理活動的記載，做到事件處置的可追溯性，并為今后的管理活動提供強有力的理論依據。

　　所有的運行管理對象的所有信息匯總后，其錄入、讀取(調取)、分析的工作就需要建立起一個區域運行管理的信息系統，以此支撐起區域運行的管理工作。

　　信息包含以上數據信息外還應該包含資源分配和資源共享信息，對集中的信息進行預判，為協調指揮提供技術支撐。

　　2.2.1資源分配與資源共享

　　資源分配是區域化管理的基礎。資源包括人力資源、物力資源、財力資源。資源共享包括的資源的分配和資源的可被調動量和量比關系。

　　本區域有多少資源，有多少資源可分配，多少資源需要預留，多少資源需要共享。這些是需要被區域管理者所熟知并可支配的。只有這樣區域化管理才會到達一種順暢。管理者方可運用這些資源進行協調指揮工作，完成常態和非特狀態下的各項工作。在一個中心的指導下完成共享資源的合理調配。

　　2.2.2信息集中與共享

　　集中的信息包括——用以判斷事件發生的可能性以及趨勢(常態和非特狀態的判定)、響應人財物的準備和使用(資源共享)，最終通過這些準備，按照既定的應急預案完成協調指揮的預判定和預處理(不是所有的信息都向一個中心集中，也不是所有的時間都需要由一個中心來指揮的，特別是專業化信息一個中心的人員不一定能準確判定)，然后將各個區域先按流程預處理的過程及結果向一個中心及時報告。

　　不管模塊狀態值收集也好，資源分配信息收集也好，只有做到了信息共享才能使得三大區域了解各系統的運行狀態，才能判定本區域的運行狀態，才能充分運用有限的資源來完成非特事件的處置工作。因此信息共享是區域管理的中樞。

　　2.3區域運行管理模式的運行以協調指揮為手段

　　協調指揮的依據是資源分配與共享，以及信息集中與共享，通過協調指揮到達區域運行有序和順暢。協調分為區域內協調和跨區域協調。不管是區域內還是跨區域的協調工作都分為常態工作交接和非特事件協調。

　　常態工作的交接主要是包含交界面，或者是事件(含常態及非特事件)地域上的延展性造成的常態工作的交接。

　　非特事件的協調主要是利用有限的人財物，快速有效地處置對應非特事件。對區域內的非特事件處置協調需充分考慮儲備人財物的量比關系，并利用這些資源快速有效地處置非特事件;對需要調集全場資源的處置工作必須服從一個中心的統一指揮。

　　協調人應為本區域的管理者，那么這個管理者應該是何種形式呢?詳見第三部分論述。

　　2.4經營板塊以經營板塊管理部門+經營部門的模式運行

　　略

　　區域化運行管理模式下的機構設置3

　　3.1部門設置考慮管理部門與技術支撐部門分離

　　我們首先看一下昆明機場(2012年)的運行管理模式——分區管理、四大中心、三大技術支撐。其區域管理部門(即OC)的級別為二級。為確保協調指揮時的權威性，其實際級別略高于其他二級機構。

　　　由上圖，我們看到昆明機場就是考慮了管理部門與技術支撐部門分離的，形成了四大中心和三大技術支撐。當然這個是昆明機場2012年期間的運行管理模式。事實上昆明機場也在不斷地磨合中優化其運行管理模式，那么我們不妨借鑒一下，形成我們特有的部門設置，很好地與運行管理模式相匹配。

　　3.2區域化運行管理模式下，如何進行管理部門與技術支撐部門的分離。

　　3.2.1就組織架構來說，機場公司為一級機構，那么這個區域管理部門就應該是其直接下屬，為二級機構。此時各專業支撐部門可以類似昆明機場設置，同為二級，但略低于管理部門。

　　3.2.2在區域化運行管理模式下，同樣考慮管理部門與技術支撐部門分離。管理部門和技術支撐部門同為二級機構，只有在非特情況下，由公司領導進駐后，該管理部門才能升級為1.5級，并服從一個中心的協調指揮。

　　3.2.3在區域化運行管理模式下，區域管理部門屬于一個區域代表部門的下屬三級機構。如飛行區代表部門——運行管理部;航站區代表部門——航站樓管理部;場區代表部門——物業管理公司。此時該管理部門依然需要有一定的獨立性，即只做管理，不做指令落實的具體事情，在非特狀態下，自動升級為二級機構，或高于二級機構的一個部門。在以常態化工作為主的運行管理中，這個模式也有一定的存在可能和可操作性。但是需要明確的事情是：區域的事情由區域完成并不是指的是由這三個部門具體落實完成。這些部門只是區域運行管理的牽頭部門，負責區域運行管理的日常運作，是各類組織協調的發起人 。他們在常態狀態下，不能替代別的二級機構預判什么、決定什么、協調什么。落實什么。更不能在非特狀態下，有效地行使指揮權，即便此時已上升到二級級別(指揮的依據是：指揮員的聯席辦公制下的相關決定)。在這樣的情況下需要完善的是聯席制。使得指揮員能時刻掌握信息。

　　3.2.4管理部門與技術支撐部門的分離小結

　　無論使用哪一種級別模式，只有一個目的——確保區域管理部門的權威性和指令的唯一性。只有這樣才能使得區域化管理有序、順暢。第一種模式在行政級別上就做到這一點，因此區域管理部門的權威性和指令的唯一性把控相對簡單有效;第二種以及第三種模式如果能夠確保在事件升級時OC運控中心級別升級，確保區域管理部門的權威性和指令的唯一性也未嘗不可。但需要有相應可量化的參數予以明確界定——何時升級，畢竟常態是我們需要著力研究其順暢管理的對象。

　　3.3二級機構設置的前提條件是管理對象系統化

　　二級機構設置的前提條件是管理對象系統化。由于系統的常態與非常態一定是前后關聯的，或者說有因果關系的。打破區域概念的系統運行管理看似與區域化運行管理相悖，實則是故障點能被第一時間迅速查明，并消除，不至于影響其他區域;或者說各大區域分別自查故障點，有時因為故障點正好在交界面而延誤故障消除的最佳時間。所以，這樣的設置方式必將使得管理對象得到的是全面管理，即管理無斷層或管理無死角。此時運維這些系統的部門即為專業化支持部門�？梢钥紤]將這個系統運維整體外包，讓專業的人做專業的事。讓我們的管理者有更多的時間和精力去思考機場的發展。

　　二級機構設置完成后，其各下屬三級機構的設置應充分考慮與區域運行模塊的設置相對應，盡可能地消除單一事件需要調集多個三級機構，產生多個協調點。

　　區域管理部門的職責與部門構架設置4

　　4.1區域管理部門的主要職責：

　　4.1.1運行狀態監視;

　　三大區域均可從三個方面入手進行運行狀態的監視：

　　人：人分為旅客和工作人員，當然細分后工作人員還以可以分為內部工作人員和外部工作人員。

　　物：物分為設施設備、基礎設施、車輛、航空器等。

　　流：分為人的流程、物的流程。

　　4.1.2常態及臨界狀態、應急狀態下的協調指揮(包含常態下的調度工作);

　　4.1.3秩序管理的分析論證和核準;

　　4.1.4與其他區域運行管理部門核心——OC運控中心交互相關信息。

　　4.1.5說明：根據電力行業管理的規范性要求，上述“協調指揮”職責不包含110KV/35KV/10KV這些等級的供電故障下的恢復供電協調指揮。但各類故障必須第一時間報場區運控中心，由場區運控中心向AOC中心、TOC中心進行相關的故障通報，以及恢復通報。

　　4.2區域管理部門的核心工作：

　　區域管理部門的核心工作就是信息集中與分析、資源分配與共享、協調指揮與監督。

　　4.3區域管理部門的主要構架：

　　區域運行管理部門的主要構架為：

　　綜合辦公室是區域運行管理部門的基礎，作為整個管理部門的后勤支持單元，運控中心是區域運行管理的核心，作為前端指揮單元，標準管理中心則是運行指揮支撐單元。當然可根據實際情況增加相關單元。比如在場區運行管理部門中設置辦事中心。以空港城為最終目標管理范圍，使得除飛行區及航站區以外的空港城，各單位和個人能有唯一明確的可辦理各項事(業)務的辦事中心。

　　區域運行管理部門人員配置5

　　區域運行管理部門的人員配置應充分考慮區域的特性，配置核心工作人員——指揮員(或工程師)，并以此為中心，配置其他相關工作人員——信息員、調度員、窗口辦事員等等。

　　飛行區重點是航空器及飛行區的安全;

　　航站樓的重點在航站樓的秩序、安全與旅客舒適、滿意度。

　　場區的重點是場區的秩序、基礎設施的安全使用和員工以及各單位(含外單位)的事(業)務辦理。

　　區域管理部門的軟硬件設置6

　　6.1辦公場所設置

　　此處辦公場所設置的主要研究對象是——區域管理部門中的OC運控中心的場所如何選擇。其他部門辦公場所可圍繞著OC運控中心設置，也可以根據實際情況利用現有資源進行辦公場所的設置。

　　6.1.1三大區域各自選擇合適位置設置OC運控中心

　　這種模式相對簡單，但協調相對落后。正因為此，該模式成為了各大機場區域化管理模式優化的對象。

　　6.1.2三大區域中的兩個OC即相對獨立又相對聯合設置運控中心

　　某種意義上說三大區域的管理部門OC中生產直接相關，且都有隔離區存在的是AOC和TOC，因此這兩個OC大廳相連在一起比較常見。上海虹橋就是這樣一個模式。這種模式的便利性就是在非特情況下，聯動性比較強。香港機場則是將我們稱謂的AOC和TOC合并成一個OC形式，成立IAC，并將此辦公點設置在航站樓的隔離區內。

　　這個模式能使得機場的主營業務對象得到全面的最大化的集中管理，具有很強的可操作性;同時協調指揮與監督相對高效。

　　由于外場OC運控中心與機場主營業務關聯性較弱，因此很多機場沒有設立其該OC運控中心;設立該OC運控中心的機場均未考慮到與AOC或TOC相聯。

　　6.2本場各OC運控中心的設置設想

　　上述第二種模式相對高效，有很強的可操作性，但不適合本場。因為本場AOC沒有設置在航站樓內。而TOC是航站區管理部門，其辦公場所顯而易見需設置在航站樓內。本場TOC就設置在B航站樓地下室內。那么場區的OC是否需要有獨立的辦公場所呢?

　　由于場區的OC行使的是公共服務管理的職責，存在面對全場的服務工作內容和服務對象。因此辦公場所設置在場區有一定的便利性，同時也可避免設置在航站樓后對航站區的樓前秩序造成影響。

　　因此結合上述，場區OC的場地選擇與運作應該說有三種模式可以探究。首先，我們需要認清OC的職責是什么——信息集中與分析、資源分配與共享、協調指揮與監督。那么這些職責中是否有OC設置地域上的要求呢?顯然，這三部分的職責或多或少都可以在一定的條件下脫離實際地域的概念。

　　6.2.1場區OC辦公場所獨立建設在場區

　　結合上述場區管理部門級別模式的選擇，可以考慮將該OC設置在場區管理牽頭單位所在大樓或是場區相近大樓內。

　　6.2.2場區OC與TOC辦公場所合并相連

　　結合上述場區管理部門級別模式的選擇，盡可能地利用現有場地資源，與TOC的合并相連也不失為一種選擇。這樣可以除了充分利用場地資源以外，也能加強與航站區的運行管理銜接。使得原來的三大區域之間的協調處置，變成了實際意義上的兩大區域意見統一后與另一中心的協調。由三點管理，變成了兩點管理。

　　6.2.3 場區OC拆分為運控中心+辦事中心，使其中的辦事中心設置在場區，運控中心與TOC辦公場所合并相連

　　結合上述方案的優缺點，我們也可以考慮引進第三種模式，將場區的OC拆分——將其與全場各單位和個人發生較為常態性的工作內容剝離出來，在場區的適當位置建設一個辦事中心。將場區OC的運控中心，這些可以靠信息化手段平臺化管理的內容設置在TOC大廳內，有效利用TOC目前的場地。雖然格局上看是三點，綠色框的場區分為兩個綠色框后。但場區分離的這兩個部分屬于內部管理，因此可以取得上述三點管理變兩點管理的效果，使得全場運行管理順暢。

　　6.2.4 場區OC辦公場所設置小結

　　根據以上分析，三種模式都具有可操作性。相對來說第三種模式將辦事中心相對獨立有較大的實際運用優勢。雖然辦事中心運作的基礎是內部工作的充分評估和確認，有一定的關聯性;同時辦事中心從實際意義上說具有一收一發的功能，是需求與結果的傳遞，因此相對獨立辦事中心并不影響場區管理工作的開展，還能使得場區管理工作不受外界干擾。

　　6.3功能性用房設置

　　在OC運控中心辦公場地的定位后，我們需要對辦公場所進行必要的分配。應包含以下功能性用房：(略)

　　6.4區域運行管理系統建設

　　區域運行是否正常的判斷源于信息，指揮調度的依據是可靠的事件信息和人財物的儲備信息，這些信息中有的是基礎信息需要加工處理，有的是需要隨時更新(或者周期更新)的動態信息。因此建設起一個完整地，或者說整合起一個完整地區域運行管理系統十分必要和迫切。

　　必要的服務器以及系統用電腦的配置以外，硬件設置不建議使用大屏。大屏對身體影響較大，平時不開也會導致設備的老化，因此可以考慮一些小屏組合，平時作為生產信息查閱用，必要時可以拼接為大屏，供會議使用。

　　區域化運行管理模式下的工作流程建設7

　　7.1區域化運行模式下各單位崗位職責建設

　　對應運行模塊，細分相關工作職責，并進行交叉工作的界面劃分，從而確定下區域化運行管理模式下的各單位各崗位工作職責。

　　7.2區域化運行模式下各項工作流程建設

　　7.2.1區域內各單位各崗位工作流程建設包括狀態的分級和信息交互、信息上報流程等的建設;

　　7.2.2辦事大廳(場區特有)各崗位工作流程的建設;

　　7.2.3三大區域運行管理部門為跨區工作的協調部門，其工作流程的建設應包含信息交互與協調指揮等在內的工作流程建設。

　　結束語8

　　區域化運行管理模式的建設以及實際運用一定會有較多問題產生。比如如何解決信息中心、安防中心、消控中心等其他中心的歸屬。我們應該牢牢把握區域化管理的核心理念——統一指揮、區域化管理、專業化支撐。因此可考慮將這些中心作為以上一個中心三大區域四個板塊的專業化支撐。屬于飛行區問題，服從AOC調度指揮;屬于航站區問題，服從TOC調度指揮;屬于場區問題，服從OMC運控調度指揮。

　　讓管理真正行走在信息的通道上，才會有統一指揮的可能性;只有統一指揮才會顯現高效。推動區域化運行管理模式的建設，讓機場運行管理適應國際化大機場的需要。

責編：xwxw