在快遞行業(yè)發(fā)展之初，規(guī)模的擴(kuò)張，網(wǎng)點的建設(shè)是所有快遞公司“占領(lǐng)地盤”的實質(zhì)。每建一個點，就注冊一個新公司，分公司歸當(dāng)?shù)丶用松趟�有，這使得順豐在幾年的時間內(nèi)，便將珠三角一帶的快遞市場牢牢抓在自己的手上。但也因這樣野蠻的增長方式，順豐一度被業(yè)內(nèi)稱之為“老鼠會”。

　　在這樣的瘋狂下，到了1997年，王衛(wèi)便幾乎壟斷了所有的通港快件。據(jù)悉，當(dāng)時行駛在通港公路上的快件貨運車有70%均屬于順豐的業(yè)務(wù)。香港回歸時，海關(guān)甚至婉拒了國企中鐵前來分一杯羹的請求。這時的王衛(wèi)，不過26歲。

　　王衛(wèi)信佛，在他的辦公室里面擺有6尊佛像。在他唯一一次對外接受訪問時，談及企業(yè)管理時也引用了佛學(xué)理論。但他就像一個矛盾的化身一般，在享受著佛學(xué)帶給他的平靜之外，越野車和極限自行車運動DOWN HILL也是他的心頭所好。

　　與王衛(wèi)一起玩DOWN HILL極限運動的人，都對這項運動心有余悸，但王衛(wèi)并不如此。這樣喜歡冒險的性格。在1998年順豐訂立下差異化管理目標(biāo)后，開始強勢爆發(fā)。1999年，當(dāng)已經(jīng)淡出公司日常運營管理，將一切交給市場去自然繁衍的王衛(wèi)接到一通投訴電話后，順豐歷史上最大的歷史改變隨即到來。

　　“我聽說當(dāng)時是很殘酷的，甚至出現(xiàn)了人身安全的問題。” 物流智聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)立人，《物流智聯(lián)網(wǎng)》著者羅輝林在淡到這個問題的時候?qū)�時代周報記者表示。直到現(xiàn)在，如若有人有幸遇上王衛(wèi)，會發(fā)現(xiàn)這個穿戴極其平凡的中年男人身邊常常會有4-6個彪形大漢相伴左右。

　　在加盟模式的推動下，順豐規(guī)模高速擴(kuò)張的速度可謂瘋狂。但這一不可控性的發(fā)展模式為這個成長中的企業(yè)帶來了致命性的麻煩。王衛(wèi)曾提到：“當(dāng)順豐提出差異化經(jīng)營后，承包網(wǎng)點收回直營便遇到了很多的麻煩。當(dāng)時一個承包網(wǎng)點就是一個小王國，根治這些問題，壓力非常大。”

　　加盟模式推廣后，出于利益驅(qū)使，一些順豐的加盟商擅自在貨運中夾帶私貨，有的加盟商更是自己開始延攬業(yè)務(wù)當(dāng)上了“土霸王”，失去對企業(yè)的控制權(quán)的王衛(wèi)從1999年開始了大力的收權(quán)行為。有傳言，王衛(wèi)曾經(jīng)因此被香港黑社會追殺。

　　2002年，王衛(wèi)收權(quán)成功，順豐順利從加盟制轉(zhuǎn)為直營制，順豐在深圳設(shè)立了自己的企業(yè)總部。隨后順豐開始訂立國內(nèi)高端快遞行業(yè)的定位。恰巧在2003年，為日后順豐江山奠定地位的契機出現(xiàn)。

　　這一年，“非典”肆虐，快遞行業(yè)均引來了發(fā)展時期。同時王衛(wèi)還將眼光瞄準(zhǔn)了因“非典”而陷入低谷的中國航空領(lǐng)域。在這一年，順豐與揚子江快運航空簽訂了5架包機的協(xié)議，第一個將快遞行業(yè)帶上天空。而這也為順豐日后的“快”奠定了江湖地位。

　　也是在這一年，順豐內(nèi)部開始正式投入ERP系統(tǒng)，乘包機之便，以低價香港件做主打產(chǎn)品，從華南地區(qū)橫掃華東乃至整個中國區(qū)域，完成了全國200多個網(wǎng)點的布局，進(jìn)入了發(fā)展最為迅速的時期。

　　此時，順豐立足高端的思路也開始奠定。2003年之后，王衛(wèi)強行把年增長幅度壓在50%以下，順豐1kg物品日達(dá)的價格從15元提高到20元，曾經(jīng)在順豐，不做單票5000元以上的業(yè)務(wù)是死規(guī)定。由于堅持只做小型快遞，順豐甚至拒絕了摩托羅拉這樣的“肥”訂單。

　　20年的發(fā)展，直營模式、高端定位以及航空運輸，成為了順豐成功的三駕馬車。當(dāng)陳平離開宅急送創(chuàng)辦了星晨急便后，曾說過“學(xué)習(xí)順豐好榜樣”。但漢森世紀(jì)供應(yīng)鏈管理咨詢副總經(jīng)理黃剛對時代周報記者稱：“商業(yè)模式、運營方法、管理體系都可以復(fù)制，但是機遇已無法復(fù)制。”

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