金融危機和高油價讓人談虎色變。然而，不可否認的是，這種挑戰(zhàn)讓一些新興航企得以迅速發(fā)展和壯大，如被稱為“海灣航空三巨頭”的阿聯(lián)酋航空、卡塔爾航空和阿提哈德航空。我們不難發(fā)現(xiàn)，凡是那些富有膽略、敢于創(chuàng)新的航企，在危機中往往能抓住市場機遇，并開拓發(fā)展空間;而那些墨守成規(guī)或因循守舊的航空公司卻往往敗績連連。

　　或許，有人認為，這3家海灣航空公司的崛起，完全是由于其優(yōu)越的地理位置和良好的經(jīng)濟條件。但實際情況當然不會這么簡單。透視這些航空公司在成功的背后，無不經(jīng)歷了一個艱難的發(fā)展過程。而且即便在海灣地區(qū)，也還是有不少航空公司被殘酷地淘汰掉了。

　　與許多新興航空市場相似，在海灣地區(qū)10余年的航空業(yè)發(fā)展過程中，同樣存在著激烈的競爭、運營風險和其他不利因素。尤其是金融危機和高油價讓一些航空公司難以為繼，蒙受虧損甚至倒閉。比如，成立于2008年的巴林航空，擁有4架飛機并有巴林和達曼兩個航空樞紐，通航25個目的地。巴林航空成立之際，正是海灣7國合作組織航空聯(lián)盟解體之時，對其發(fā)展不僅非常有利，而且還有很大的增長空間。但是，由于巴林航空沒有把握好機遇，也沒有推出更多的創(chuàng)新舉措，僅政治動蕩就讓其財政出現(xiàn)了困難，并于今年2月停止了運營。然而，巴林航空對此不僅沒有很好地反省自己的發(fā)展戰(zhàn)略，反而指責巴林政府偏心海灣航空公司，沒有給予他們應有的幫助。

　　與巴林航空的失敗有所不同的，是阿提哈德航空的成功崛起。阿提哈德航空在2003年正式開展商業(yè)運營，首開了飛往貝魯特的航線。相對于阿聯(lián)酋航空和卡塔爾航空，阿提哈德航空很明顯是后來者，在兩大競爭對手面前更是壓力重重。為了開拓生存空間，阿提哈德航空打破常規(guī)，堅持“三條腿”走路，即自然增長、代碼共享合作和股權投資，從而開創(chuàng)出了其獨特的經(jīng)營模式。目前，該公司已經(jīng)與全球40多家航空公司簽署了代碼共享協(xié)議，這種合作伙伴關系為其貢獻了約兩成的收入。同時，阿提哈德航空還在全球范圍內(nèi)投資多家航空公司，建立起廣泛的聯(lián)盟關系，在很短的時間內(nèi)獲得了大量的航線資源。2012年，阿提哈德航空在運力增長14%的情況下，實現(xiàn)凈利潤4200萬美元，同比增長200%。

　　對于海灣地區(qū)的低成本航空公司，由于經(jīng)營理念的不同，結(jié)果也截然相反。比如，同為沙特的低成本航空公司納賽爾航空和薩瑪航空，擁有中東地區(qū)最大國土面積和最多人口資源，以及700萬流動的外國勞工。同時，他們也都要面對沙特嚴格的票價管理制度和油價高于周邊國家等不利因素。然而，納賽爾航空將國內(nèi)與國際航班相連接，達到了降低燃油成本的目的，同時減少了遠程航線和形勢動蕩地區(qū)的航班。經(jīng)過航線優(yōu)化，其效益迅速提高，2012年的利潤增長了一倍。目前，該公司已計劃在2014年將飛機數(shù)量從15架增加到20架。而薩瑪航空卻故步自封，難以有所發(fā)展，2012年虧損2.66億美元，導致了停運的厄運。

　　再比如，飛翔迪拜在認識到低成本航空在中東地區(qū)的市場相對較小之后，就將發(fā)展方向轉(zhuǎn)向俄羅斯和東歐，并獲得了成功。此外，該公司還大膽創(chuàng)新，在一些公務旅客較多的航線上設立了公務艙，闖出了一條適合自己發(fā)展的道路。2012年，飛翔迪拜實現(xiàn)凈利潤4140萬美元，運送旅客510萬人次。目前，飛翔迪拜已經(jīng)開通了亞洲、非洲和歐洲的目的地65個，截至今年底機隊規(guī)模將達35架波音737飛機。

　　實際上，中東地區(qū)近10年來還成立了諸如半島航空、RAK航空等航空公司，但由于運營時缺乏創(chuàng)新，只能苦苦地維持經(jīng)營。“幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸”。這些成功的航空公司從走上自主經(jīng)營之路，到目前不斷獲得世界級獎項，無不因為他們在經(jīng)營中細致規(guī)劃、大膽創(chuàng)新、勇于超越。

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