編者按：日本航空公司在短短不足3年時(shí)間里起死回生，無疑是具有濃厚的傳奇色彩的。

　　2012年9月19日，日本航空公司(Japan Airlines Co., Ltd.，簡稱“日航”)在東京證券交易所重新上市(IPO)。這是這家日本最大的航空公司宣告破產(chǎn)2年7個(gè)月以來，第一次正式宣布回歸。自2010年2月20日日航從東京證交所摘牌退市以來，在京瓷公司創(chuàng)始人稻盛和夫的領(lǐng)導(dǎo)下，日本航空公司實(shí)施了一系列重建計(jì)劃。在宣告破產(chǎn)重建的第二年，即2010年，日航就實(shí)現(xiàn)了扭虧為盈，凈利潤為1884億日元 (合148.8億人民幣) 。

　　事實(shí)上，過去3年，日航每年都實(shí)現(xiàn)了盈利。2011年度，日航集團(tuán)的凈利潤為1866億日元 (合143.3億人民幣);2012年度日航集團(tuán)前3個(gè)財(cái)季(2012年4月1日～12月31日)，該公司凈利潤為1406億日元(約合101億人民幣)

　　世上沒有無緣無故的奇跡。3年來，日航的換血變革是如何實(shí)施的呢? 究竟日航有何秘訣能夠“浴火重生”?為此，本報(bào)特刊發(fā)此篇文章，以期能夠?yàn)閲鴥?nèi)的業(yè)界同行提供有益的借鑒和參考。

　　2010年2月1日，日航董事會(huì)新成員和經(jīng)營團(tuán)隊(duì)正式上任。由稻盛和夫(Kazuo Inamori)擔(dān)任日航董事長兼首席執(zhí)行官，大西賢(Masaru Onishi)擔(dān)任日航總裁兼首席運(yùn)營官。

　　為了擴(kuò)大生存空間，日航破產(chǎn)后所做的第一項(xiàng)改革就是精簡裁員，采用了犧牲小我、成全大我、化整為零的政策。

　　從2010年2月8日起，日本航空集團(tuán)公司宣布，旗下的日本航空公司、日航國際公司董事會(huì)和經(jīng)營團(tuán)隊(duì)進(jìn)行了“換血和瘦身”。為使公司管理更高效，公司董事會(huì)和經(jīng)營團(tuán)隊(duì)高管都進(jìn)行了精簡，同時(shí)制定相關(guān)政策，盡快使企業(yè)經(jīng)營恢復(fù)和振興。

　　改頭換面的過程

　　2010年2月20日，日航從東京證交所摘牌退市，日航集團(tuán)新任經(jīng)營班子人員從42人減少到31人。新經(jīng)營團(tuán)隊(duì)的成員平均年齡為55歲，比上任團(tuán)隊(duì)約年輕2.7歲。另有22名高管從日航董事會(huì)退任。在2010年3月到2011年3月整整1年中，日航集團(tuán)共精簡了16000余名員工，占全部員工的1/3。

　　全公司厲行開源節(jié)流。日航再也沒有每年的年會(huì)，而且每每有外賓到訪，宴請費(fèi)用還須直接向“再生支援機(jī)構(gòu)”申請。

　　除了裁減管理層人員外，日航還通過取消不盈利航線將其事業(yè)規(guī)�？s小到60%，裁減了約40%的人員，消減了20%的勞務(wù)費(fèi)用，減發(fā)了約53%的企業(yè)退休勞保金。此外，日航還消減了集團(tuán)內(nèi)部一半的分子公司。

　　日航申請破產(chǎn)保護(hù)后，一股腦兒地將其不盈利的虧損路線全部砍掉，國內(nèi)航線由原來的144條削減到109條，國際航線由64條削減到47條(這里包括中國的青島、杭州、廈門航線)，由原來的278架飛機(jī)減少到214架，波音747、空客A300、MD90等機(jī)型全部淘汰。

　　打造全新的日航，是一個(gè)統(tǒng)分結(jié)合、去腐存新的過程。

　　首先，為構(gòu)筑牢固的企業(yè)根基，稻盛和夫接手日航后制定了新的企業(yè)理念，即“日航集團(tuán)追求的是全體員工物質(zhì)和精神上的幸福”：為旅客提供最好的服務(wù)，提高企業(yè)自身價(jià)值，為社會(huì)的進(jìn)步和發(fā)展作貢獻(xiàn)。

　　其次，日航更改企業(yè)的標(biāo)志。2011年4月1日，“紅鶴”歸來。

　　日航的“鶴丸”標(biāo)志早在1959年注冊，直至上世紀(jì)90年代中期開始才由“紅太陽”設(shè)計(jì)取代。對于這次換回舊有標(biāo)志，日航總裁大西賢表示，是為了喚回日航成立時(shí)的團(tuán)結(jié)和挑戰(zhàn)精神，希望全員上下一起推動(dòng)公司前進(jìn)，克服障礙，再次站在業(yè)界前列。

　　再其次，自2013年1月起，日航將13架波音777-300型客機(jī)的機(jī)內(nèi)座椅全部翻新，并將這些飛機(jī)全部投入到歐美航線運(yùn)營。此外，日航計(jì)劃在2013年10月前，將所有航空運(yùn)輸業(yè)務(wù)部門(約26700名員工)的員工制服更換成統(tǒng)一的新款服裝。與此同時(shí)，日航還針對機(jī)內(nèi)餐飲和機(jī)場貴賓室內(nèi)的設(shè)施進(jìn)行了全部翻新，以此來吸引高端旅客。

　　2012年7月，日航還更新了集團(tuán)內(nèi)電腦系統(tǒng)。此系統(tǒng)的安裝不僅節(jié)約了公司內(nèi)部各種關(guān)聯(lián)事業(yè)運(yùn)作的成本，而且改善了公司基本教育研修體系的環(huán)境，加強(qiáng)了機(jī)務(wù)維修人員的資格管理，進(jìn)一步充實(shí)了國內(nèi)與海外辦事處(廣域網(wǎng))的系統(tǒng)性能，能接收到因特網(wǎng)服務(wù)提供商所提供的更多信息服務(wù)。

　　清晰的企業(yè)定位和規(guī)劃

　　2012年2月15日，日航發(fā)布了“日航集團(tuán)中期經(jīng)營計(jì)劃(2012年-2016年)。確定的中期經(jīng)營目標(biāo)為：堅(jiān)持安全運(yùn)營，不斷向顧客提供新鮮而感動(dòng)的高端服務(wù)，在2016年前要成為“旅客滿足度第一名”的航空公司。在此基礎(chǔ)之上徹底追求：“國際航線：高品質(zhì)、全方位服務(wù)”，“國內(nèi)航線：便利、簡潔的服務(wù)”。要具有吸收、應(yīng)對突發(fā)事件的收益能力。作為財(cái)務(wù)的根基，連續(xù)5年的營業(yè)利潤率要達(dá)到10%以上，到2016年末公司的資本比率要達(dá)到50%以上。

　　對于旅客的定位，日航認(rèn)為盈利重于規(guī)模，旅客高于利益是日航的定位。為了要讓旅客的滿意度達(dá)到第一名今后的重點(diǎn)工作分為三個(gè)方面：

　　保持正點(diǎn)率的業(yè)績，加強(qiáng)硬件設(shè)施的建設(shè)，努力提高旅客的體驗(yàn)。

　　在機(jī)隊(duì)規(guī)劃方面，作為一個(gè)國際性的網(wǎng)絡(luò)航空公司，日航主要經(jīng)營的是中遠(yuǎn)程航線(歐美和東南亞)。日航現(xiàn)已將4個(gè)引擎的波音747-400s全部淘汰，并計(jì)劃在3年內(nèi)淘汰完波音777飛機(jī)。日本航空機(jī)隊(duì)中80%的飛機(jī)都來自于波音公司。日航及其競爭對手全日空航空是全球?yàn)閿?shù)不多的嚴(yán)重依賴一家飛機(jī)制造商的大型航空公司。例如全球現(xiàn)有8家航空公司預(yù)訂共計(jì)50架的波音787型飛機(jī)。其中 ，日航7架，全日空14架，約占全球民航的一半。對于這種情況，業(yè)界褒貶不一。

　　稻盛和夫稱：“日航在選購新飛機(jī)時(shí)，應(yīng)該擺脫此前先入為主的觀念，不能片面的考慮問題，必須拋棄偏見作出客觀的決定。”

　　近日，據(jù)路透社援引日經(jīng)新聞消息，日本航空或?qū)①徺I20架空中客車A350飛機(jī)，總價(jià)值約達(dá)4000億日元(42.3億美元)，此舉將減小日本航空對波音飛機(jī)的依賴。

　　日本航空正在考慮用空中客車A350-1000替換波音777飛機(jī)，以運(yùn)營飛往歐洲和美國的航線。日航將在6月對購買事宜作出最終決議。

　　注重對外合作

　　2010年10月，日本和美國正式簽署了天空開放諒解備忘錄，取消了對兩國航空公司運(yùn)營航班的限制，并為兩國航空公司之間更大范圍的合作奠定了基礎(chǔ)。

　　2011年1月11日，在獲得美國運(yùn)輸部和日本民航當(dāng)局反壟斷批準(zhǔn)之后2個(gè)月，日本航空公司和美國航空公司就宣布跨太平洋航線的聯(lián)合運(yùn)營。航空公司聯(lián)合運(yùn)營一般是指航線共同經(jīng)營，共同營銷、獲取更多的收入和利潤，共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。形式有多種，參與其中的公司可以以統(tǒng)一的品牌、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)對外提供服務(wù)，同時(shí)擴(kuò)大各公司的市場份額與收入。該項(xiàng)聯(lián)合運(yùn)營合作已于當(dāng)年4月1日開始正式實(shí)施。

　　日本航空與美國航空航線聯(lián)合運(yùn)營將包括2家航空公司的10條跨太平洋直飛航線，包括日航運(yùn)營的東京(成田機(jī)場)至紐約、洛杉磯和溫哥華以及日航新開辟的東京(羽田)至舊金山航線。美國航空方面涉及東京(成田機(jī)場)至美國達(dá)拉斯、紐約、芝加哥和洛杉磯的航班，以及美國新開辟的紐約至東京(羽田機(jī)場)直飛航班。日航和美國航空將協(xié)同班期時(shí)刻減少聯(lián)程航班的銜接時(shí)間，增加從樞紐機(jī)場至其他城市的中轉(zhuǎn)航班。

　　此外，2012年，日航和英航達(dá)成了一項(xiàng)協(xié)議，雙方歐洲和日本間的航線收入將實(shí)現(xiàn)共享，這也潛在地提升了兩家航空公司所在的航空聯(lián)盟寰宇一家的競爭力。同時(shí)，作為寰宇一家的成員，日航還與聯(lián)盟內(nèi)外多家航空保持良好的合作關(guān)系。

　　近年來，亞太地區(qū)低成本航空發(fā)展態(tài)勢迅猛。為了應(yīng)對這股潮流，2011年8月16日，日本航空與澳大利亞航空旗下的捷星航空和三菱商事株式會(huì)社3家公司就成立捷星日本達(dá)成了協(xié)議。

　　2012年7月3日，以東京羽田和成田和大阪(關(guān)西)為基地，捷星日本開始承運(yùn)日本國內(nèi)航線。目前捷星日本運(yùn)營的國內(nèi)航線為：東京(成田)至札幌、大阪(關(guān)西)、福岡、大分、沖繩;大阪(關(guān)西)至札幌、福岡、沖繩;名古屋至札幌、福岡。今后該公司計(jì)劃要開通一些亞洲區(qū)域內(nèi)短程航線。

　　相對于日航的國際網(wǎng)絡(luò)型公司的定位，捷星日本主要運(yùn)營的航線是與其他二線國內(nèi)航空公司在本土進(jìn)行競爭。

　　雖然日航現(xiàn)已再次上市，但這只不過是取得了階段性的勝利，還沒有取得根本性勝利，只不過是站在新的起跑線上而已。

　　世上任何事物都不是永遠(yuǎn)一成不變的。重要的是，時(shí)代無論怎樣斗轉(zhuǎn)星移，都不能丟掉“原點(diǎn)和初始之心(Return to the basic)”。

　　提升企業(yè)價(jià)值、改善民生已成為日航的企業(yè)理念。盈利重于規(guī)模，客戶高于利益，日航全體員工3年以來通過學(xué)習(xí)“日航哲學(xué)”改變了思想意識(shí)，醫(yī)治好“大企業(yè)病”。初步看，日航通過3年的磨難，已經(jīng)“浴火重生”，但最終“大企業(yè)病”的DNA能否被徹底排除，將等待時(shí)間證明。

　　延伸

　　稻盛和夫的“阿米巴”

　　稻盛和夫是一個(gè)集哲學(xué)家和企業(yè)家于一身的人。他就任日航CEO之時(shí)，明確表示不拿一分錢工資，不帶一個(gè)人到日航，讓人肅然起敬。從個(gè)人能力講，他是“道”“術(shù)”兼?zhèn)涞钠髽I(yè)家。他的“道”就是哲學(xué)的思想，他的“術(shù)”就是“阿米巴”的經(jīng)營思路。

　　為挽救日航，稻盛和夫提出將“阿米巴”經(jīng)營導(dǎo)入日航。“阿米巴”(Amoeba)又稱變形蟲，在拉丁語中是單個(gè)原生體的意思，屬原生動(dòng)物變形蟲科，蟲體赤裸而柔軟，其身體可以向各個(gè)方向伸出偽足，使形體變化不定，故而得名“變形蟲”。變形蟲最大的特性是能夠隨外界環(huán)境的變化而變化，不斷地進(jìn)行自我調(diào)整來適應(yīng)所面臨的生存環(huán)境。

　　為從根本上使日航立于不敗之地，在導(dǎo)入正確的經(jīng)營哲學(xué)的同時(shí)，稻盛和夫?qū)?ldquo;阿米巴”經(jīng)營引入日航，就是徹底地采用分部門的核算制度。航空事業(yè)的收入源頭來自各條航線、各個(gè)航班，在分部門核算的管理會(huì)計(jì)系統(tǒng)中，隨時(shí)都能明白各條線路的盈虧狀況。也就是說，每條航線、每個(gè)航班的盈虧狀況，第二天早晨就能掌握。按航線劃分“阿米巴”，任命經(jīng)營責(zé)任人，以他為中心，“阿米巴”全體人員一邊分析數(shù)據(jù)，一邊動(dòng)腦筋、想辦法，為提升各條線路的經(jīng)濟(jì)效益獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策，盡心盡力。

　　不但航線、航班，在飛機(jī)維修和機(jī)場的各個(gè)部門，也盡可能把組織劃分為一個(gè)個(gè)小集體，以便于對它們的費(fèi)用實(shí)施精細(xì)管理。有關(guān)費(fèi)用明細(xì)，小組人員都要掌握，大家出點(diǎn)子、出智慧，為消除浪費(fèi)、提高效率而努力，全員都投入到經(jīng)營改善的活動(dòng)中去。

　　“我們要為了日航員工的幸福一起努力。”稻盛和夫說。為了保證裁剪后剩余的36000名員工的幸福，并使日航立于不敗之地，在導(dǎo)入正確的經(jīng)營哲學(xué)的同時(shí)，稻盛和夫的“阿米巴”經(jīng)營，使得員工隨時(shí)都能明白各條航線的盈虧狀況。

　　“Return to the basic(回到原點(diǎn))”是稻盛和夫的基本經(jīng)營理念。要想從根本上做到改變，就必須重置舊的日航思維模式。

　　企業(yè)要靠文化來支撐、管理。重新出發(fā)的日航人，人手一份“日航哲學(xué)”小冊子，純凈的封面上只有6個(gè)小字：“日航經(jīng)營哲學(xué)”。這本小冊子中的主體內(nèi)容就是稻盛和夫的經(jīng)營哲學(xué)，鑒于日航60年來所走過的路，為了醫(yī)治末期的“大企業(yè)病”，至今集團(tuán)上下所有員工，共學(xué)稻盛和夫董事長撰寫的“日航思想”，即所謂的“JAL哲學(xué)”。

　　為了幫助日航人重塑信心，稻盛和夫也費(fèi)了很多心思。例如，盛和塾印了55萬張“日航后援團(tuán)”卡片，號召盛和塾的會(huì)員們以及他們的家屬、朋友都選乘日本航空，并在機(jī)場將寫有鼓勵(lì)話語的卡片送給日航員工。從2010年7月開始，稻盛和夫就到各個(gè)機(jī)場巡訪，與那里的員工直接對話。

　　慢慢地，日航人連眼神都變了，正是這種精氣神兒，是日航起死回生最重要的力量。

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