編者按：在上周召開的2014年全國民航工作會議暨航空安全工作會議上，民航局明確提出積極扶持低成本航空將是2014年民航工作的重點。這其中，尤為值得注意的是，民航局將鼓勵大型骨干航空公司實施低成本戰(zhàn)略，大力降本增效。這毫無疑問，正是順應了近年來全球航空運輸業(yè)“雙重品牌”蔚然成風的新趨勢。

　　事實上，國內航空公司在此方面也已有所試水。海南航空將旗下的西部航空轉型為低成本航空;上海吉祥航空計劃成立以廣東省為基地的低成本航空。東航和捷星的合資公司捷星香港也正在等待獲批，并且東航還計劃將旗下的中國聯(lián)合航空，醞釀轉型為低成本航空公司。

　　為此，本報特刊發(fā)漢莎自今年以來實行的戰(zhàn)略轉型文章，即將旗下的子公司德國之翼航空轉型為低成本子公司，希望對我國骨干航空發(fā)展低成本業(yè)務提供有益的借鑒和啟示。

　　德國之翼作為漢莎旗下的低成本子品牌，任何發(fā)展都離不開漢莎這棵航空業(yè)的“大樹”，漢莎航空將非樞紐的歐洲點對點運輸業(yè)務轉讓給德國之翼。漢莎對德國之翼的愿景是，到2015年后者將獲得20億歐元的收入，1800萬人次的客運量和90架飛機。其定位是提供定制化的產品，實現最大限度的輔助收入和廣泛的分銷組合。

　　德國之翼首席執(zhí)行官湯瑪斯·威客曼總結說：“我們利用分銷系統(tǒng)和提供各類票價的選擇來進行營銷。我們作為漢莎航空集團成員具有明顯的優(yōu)勢，因為可以被允許訪問強大的母公司客戶信息和參與漢莎常旅客項目。”德國之翼的主要任務是扭轉漢莎航空公司在歐洲非樞紐網絡運營不佳的狀況。

　　點對點航線市場領導者

　　現在，德國之翼的目標非常明確：成為德國點對點運輸領域的市場領導者。目前如果將其與漢莎航空占據的市場份額加在一起，它們在杜塞爾多夫占有34%的市場份額，在漢堡占43%，在科隆和波恩占57%，在漢諾威占34%，在柏林占23%，在斯圖加特占41%，從這個比例可以看出除了柏林之外，在以上這些市場漢莎和德國之翼都處于領先地位。

　　當然在這里細心的讀者會發(fā)現沒有德國兩個非常主要的城市——法蘭克福和慕尼黑，這是漢莎航空重要的樞紐。德國之翼嚴格經營中短程點對點的航線模式，并不從漢莎所在的最重要樞紐始發(fā)，以避免不必要的自我競爭。

　　雖然德國之翼在本土市場上有其市場領先地位，但仍面臨柏林航空和易捷航空等對手激烈的競爭。對此，威客曼仍然樂觀。他認為公司優(yōu)勢明確：我們有更好的技術、更好的品牌和我們的后面還有漢莎集團。比如，柏林航空在2008年和2010年進入德國之翼的原始“革命根據地”——斯圖加特和科隆，但是無功而返。

　　易捷航空最近決定在漢堡設立基地，他的回應同樣非常有信心：“歡迎他們。易捷航空已嘗試過2007年在多特蒙德安排4架飛機。結果呢?我們有好的產品，在漢堡有好的品牌，我們肯定會捍衛(wèi)我們的領土。”這位首席執(zhí)行官描述德國的市場讓他已經習慣了競爭。而德國之翼的長處就在于，產品的提供、準點率和漢莎航空的成員身份。

　　目前漢莎航空正在將非樞紐歐洲運輸量，比如斯圖加特、科隆、柏林和漢堡航線轉移到德國之翼旗下;2014年，將主要市場轉移到往返杜塞爾多夫的航線上。2015年，漢莎計劃德國之翼主要運營德國部分非樞紐的航空網絡。這樣漢莎品牌主攻國際市場，起到了“中樞”的作用;德國之翼品牌則是“輪輻”，兩者相互匹配、相互合作，推動“德國戰(zhàn)車”不斷縱橫捭闔。

　　因而，漢莎航空決定將49架飛機轉到德國之翼，后者今后將運營64架空客A320系列飛機和23架支線飛機。關于目前的支線機隊，漢莎航空的長期規(guī)劃是將市場轉移到法蘭克福和慕尼黑。今后，德國之翼運營的都是空客公司的A320系列飛機。

　　此外，漢莎航空針對歐洲非樞紐航班與德國之翼進行了多方的協(xié)調，已經促成了后者更高的客座率。2013年，德國之翼預計乘客收入將增長近11%。

　　分類票價體系有特色

　　德國之翼引入了3個新類別的票價結構。這種方法背后的動機是在“只看價格”的低成本市場上，有人愿意支付額外的費用以獲得額外的舒適和服務：

　　BEST票價——可享受飛機前3排座位和機場專用休息室，快速通道和免費餐食服務。這個票價類別僅針對某些特定航線。

　　SMART票價——比BASIC票價要高出20歐元以上，提供座位分配(額外間距的座位)、食品和飲料服務等。

　　BASIC票價——從33歐元起，這種最低票價只可在德國之翼公司的網站上預訂。

　　實際上，許多低成本航空公司都提供這種分類票價服務。例如西班牙伏林航空、易捷航空等，具有不同等級的捆綁/非捆綁式票價組合，滿足不同旅客群體的需求。

　　根據威客曼的說法，新的票價體系有利于收益溢價，以及與母公司加深合作，包括聯(lián)合收入管理、德國之翼列入漢莎公司的銷售方案、代碼共享/聯(lián)運和常旅客合作項目等。

　　德國之翼的分銷渠道能夠生成附屬收入，實現類似瑞安和易捷等主要競爭對手的附屬收入水平。目前，主要附屬收入背后的驅動力是部分產品重新捆綁進入SMART和BEST票價體系，其他來源包括托運行李費用、渠道費用、預訂變更費用和座位選擇的費用。

　　質量領袖vs成本領袖

　　眾所周知，德國的人工成本是非常高昂的。德國之翼發(fā)展的一個關鍵思維是，希望降低漢莎集團在歐洲非樞紐網絡航線上運營的成本。畢竟旁邊就是虎視眈眈的瑞安和易捷，還有臥榻之側的柏林航空。但在“質量領袖”還是“成本領袖”之間想要達到平衡并不是輕而易舉的事。因為從整體而言，公司的運營成本還是要高于許多諸如瑞安和易捷這樣的競爭對手。比如一個非常類似的平均航段上，國際航空集團(英航和伊比利亞航空的母公司)下屬的低成本航空公司伏林航空比德國之翼可用座公里成本(CASK)低30%。易捷航空平均航段長度比德國之翼高出20%左右，單位成本則要低30%。

　　因此，公司只能另辟蹊徑。德國之翼首席財務官施密特表示，今后公司計劃通過調整點對點航班時刻表和提高基地運營生產力，實現更為精益的地面運行與高效的流程，在IT和行政管理等領域進一步實現規(guī)模經濟，從而實現公司的成本領袖價值觀。

　　由于具有較高的勞動力成本，德國之翼需要較高收入而且必須在需求強勁，收益率很高的市場上生存和發(fā)展。例如，公司到倫敦現在還經營飛往倫敦希思羅機場的航班。希思羅機場是一個成本較昂貴的機場，但收益率也要高很多。同樣，當它搬到柏林泰格爾機場之后，收益率上升明顯。

　　誠然，可用座公里成本(CASK)不是創(chuàng)造利潤唯一的驅動力量，德國之翼從票價價格捆綁、航線網絡和其與漢莎航空的關聯(lián)會獲得經營上的諸多優(yōu)勢。但單位成本如果大大高于歐洲主要低成本同行，這依然并永遠將是一個挑戰(zhàn)。人們不知道這次德國之翼航空公司今后能否會順利實現轉型，但是有一點可以肯定，目標已經明確，現在只是看執(zhí)行力的時候了。

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