一面是新航空公司掛牌成立,曾經關閉6年的“跑道”再次敞開,各路民營資本躍躍欲試;一面是春秋等民營航空公司加快布局華東,新增航線,深耕市場,堅持低成本特色。在剛剛過去的6月,民營航空的舉動,讓人們不斷揣測:民營航企的第二輪熱潮是否到來?

　　當前我國民航客運需求較旺,是全球最具發展潛力的航空市場。在這樣的背景下,民航發展的著眼點落在建立良好的航空運輸市場秩序和提升綜合競爭實力上,民營航空是其中的重要力量。但是曾經遭受挫折,至今仍在艱難創業的民營航空,將如何真正展翅翱翔?

　　1 深耕支線

　　抓住運力調整機會

　　民營航空公司深耕支線航空市場,是管理部門的期望,也是崛起的機會

　　在暑運即將到來之際,支線航空市場十分熱鬧。6月中旬,河北張家口和貴州畢節兩家機場通航,6月26日,江西宜春機場完成首飛。值得注意的是,這3個新支線機場的首飛都是由中小航空公司完成的,這里也不乏民營航空的身影。隨著支線機場在全國鋪開,民營航空公司應該可以在這一市場中找到機會。

　　運力不足一直是困擾我國支線航空發展的主要原因之一。數據顯示,“十一五”期間,我國支線航空91%以上的總周轉量是由100座至200座級干線飛機完成的。這種大飛機跑小航線的情況不僅造成了許多的浪費,也阻礙著航空結構的優化。

　　中國民航局局長李家祥就曾提醒,一些地方政府和民營企業申請籌辦航空公司,最初定位就是主要經營省(區)內或周邊地區之間的支線航空,但航空公司正式運營后卻普遍重干線、輕支線,重大飛機、輕小飛機,重獨立運行、輕聯合合作。

　　為此,中國民航局近年來嚴格控制航空公司購租飛機機型及其經營范圍,特別是新成立航空公司的運力結構問題。這實際上也承載了管理部門對民營資本進入航空業的某種期望。

　　中國民航管理干部學院教授耿淑香表示,應當“鼓勵民間資本通過支線航空公司進入民航業,從根本上賦予支線航空公司服務地方的個性色彩”。中國民航科學技術研究院民航發展研究所常務副所長胡華清曾表示,構建多層次的支線航空網絡,進一步完善支線航空市場準入制度,積極鼓勵干線航空與支線航空開展航班代碼共享、聯營聯運等合作,逐步構建干支有效銜接的航線網絡,提升支線航空的通達能力和服務能力。

　　但是,支線航空已經非常激烈的市場競爭和技術人才的短缺,都將是民營航空企業“稱雄”支線航空要面臨的挑戰。

　　2 降低成本

　　探索差異競爭模式

　　突出特色的同時,采取合作策略,共享資源,真正發揮在短途和支線市場中的優勢

　　適應市場需要,是低成本航空的開源之道。對于民營航空來說,這也不失為一條重要的生存之路。自上世紀90年代,以美國西南航空公司為代表的低成本運營取得成功。近幾年,我國低成本航空也逐漸興起。

　　與傳統公司相比,低成本航空提供的是最簡單的“點對點”位移服務,并將一切可服務項目進行分解,讓旅客進行“點單式”消費,只要增加服務就增加收費項目。如經濟艙不提供餐飲,超出規定服務須另外付費;嚴格執行托運行李標準,超過即收費。

　　我國第一批進入民航業的民營企業,在成立之初紛紛提出低成本的運營戰略,然而,最終的結果并沒有想象中那么如意。民航業專家王疆民認為,在我國本應是低成本航空最活躍的中西部地區,由于機場設施缺乏,鮮見低成本航空活躍的狀況。他認為,我國的低成本航空應采取與全服務型航空公司合作策略,可共享更多市場資源,真正發揮出低成本航空在短途和支線市場中的優勢。

　　當前我國低成本航空發展中,春秋航空是做得較好的幾家民營航空之一,從創立之初只有3架租賃的空客A320飛機和上海虹橋機場這一個運營基地,到目前資產總額達到70億元,擁有飛機36架、運營基地4個、運營航線76條,春秋航空用深耕差異化市場的營銷理念,成就了一條獨特的低成本航空發展之路。最新數據顯示,春秋航空迄今共安全運輸旅客3600萬人次,平均客座率達到95.8%,旅客服務滿意度達到92.6%。

　　然而,民航業對民營航空采用低成本這一模式也存在擔憂。雖然像春秋航空這樣的民營航空做了有益的探索,但如何進行差異化的市場競爭,如何做好企業經營成本控制,如何跟傳統航空公司進行合作,這都將是擺在想以此模式生存發展的民營航空面前的問題。

　　3 巧借資源

　　規劃產業鏈運營

　　航空也許不是利潤最高的環節,但可帶動整個產業鏈的低成本和高回報

　　眾所周知,航空業具有高投入、高風險、低利潤、長周期的投資特點,是高現金流動行業,沒有規模優勢的航空企業很難有競爭力與成長性,無法實現低成本運作,這也使得大多數民營航空在運營一兩年后就出現資金困難。

　　解決資金問題成為擺在民營航空公司面前的一道坎。缺乏融資能力的民營航空,曾將目光投向上市融資,但是自去年11月起暫停A股IPO,讓這條路前景不明。如今,新一輪的民營航空公司審批雖然開閘,但是私募、PE對新建的民營航空仍持觀望態度。

　　融資面臨困難的民營航空如何解決運營難題,這直接關系到民營航空能走多遠。換一個角度,似乎能夠讀出民營航空運營的一種出路。在第一批民營航空公司中,春秋航空在一開始曾借助春秋旅行社的客源輸入,助推低成本模式的建立;順豐航空也曾倚賴順豐集團的前端貨源和后端地面配送支持,實現業務拓展。這些做法可以理解為航空公司借力母公司的資源起飛,也可以視為他們融入了一條產業鏈運營體系中。在這一產業鏈中,航空只是一個環節,也許不是利潤最高的環節,但是追求的是整個產業鏈的低成本和高回報。

　　仔細分析新獲批的民營航空,也有如此操作的可能。如瑞麗航空的母公司景成集團擁有旅游開發、酒店服務、房地產開發等業務;青島航空的控股股東南山集團擁有能源、金融、旅游業等產業,還擁有山東最大的公務機公司—南山公務機;正在申請籌建的貨運航空公司也多是附屬于物流公司。

　　通過產業鏈運營的模式,民營航空也許能夠不簡單地與大航空公司拼規模拼資金,而是找到自己茁壯成長的路徑。

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