可以毫不夸張地說，瑞安航空已經重塑歐洲短程航線運營模式。但是瑞安航空如何實現其成本優勢?它的運營模式是可持續發展的嗎?從中期和長期來看，其客運增長率前景依然光明嗎?瑞安航空在歐洲經濟疲軟時期依然表現強勁，現在它仍然是歐洲最賺錢的航空公司，而且近乎瘋狂地關注建立最低成本優勢。而歐洲低成本航空公司第二強——易捷航空公司的競爭優勢又是什么?這兩強之間采取什么樣的差異化戰略建立起屬于自己的競爭優勢?

　　低成本的佼佼者

　　瑞安航空單位成本優勢的一個重要來源是其勞動力，更具生產力，更靈活，大約50%的飛行機組僅在需要時由合同承包商雇傭。這也得益于高密度座位安排，瑞安航空每架飛機是189個座位，而客座率在2012年達到了82%。

　　瑞安航空將每一項重大決定的驅動力量放在具有最低成本的市場上，這是其成功的關鍵，包括選擇成本低的機場，采用行李和值機收費，減少向供應商支付費用，訂購大量低折扣飛機。在歐洲短途市場上，瑞安航空也有最低的平均票價，低于易捷航空37%。瑞安航空公司飛往歐洲和北非28個國家的178個機場(其中57個設有基地，瑞安航空駐有飛機和機組人員)，運營超過1500條航線。

　　按照乘客數量計算，瑞安航空2012年排名第一，為8000萬人次。而值得注意的是，德國漢莎航空集團在2012年為8200萬人次，但這一數字包括了其所有子公司。瑞安航空擁有一支單一機型組成的機隊——波音737-800。瑞安航空305架飛機的平均機齡是4年左右，使其擁有燃油效率、低維護成本和客戶認知方面的優勢。

　　瑞安航空顯著的成本優勢還源于其選擇的機場——側重于低成本、不擁擠的機場，使其能夠提供25分鐘的周轉時間，有助于建立瑞安航空的競爭優勢。在許多情況下，瑞安航空開辟了以前空中旅行需求小的歐洲市場，通過其極低的票價刺激市場，并創造出壟斷市場。誠然，瑞安航空選擇運營的一些機場對于旅客來說有些不方便，但是通過這種機場運營，瑞安航空開拓了全新的市場。此外，瑞安航空最初幾乎完全集中于二、三線城市機場，近年來也開始關注主要機場，前提是對方能夠提供有吸引力的報價(如馬德里、巴塞羅那、曼徹斯特、愛丁堡等)。此外，瑞安航空收入的20%來自輔助配套產品和服務，如旅游保險、租車、酒店、地面運輸和空中銷售、超額行李收費等。

　　瑞安航空雖然最初沿用美國西南航空模式，但該公司低成本的概念通過一系列的創新舉措進一步得到推進。其中包括利用歐盟航空自由化在整個歐洲建立基地;放棄免費餐飲;取消旅行代理商，完全通過移動技術或互聯網銷售;移除值機服務臺;安裝不能調節的座位;在登機牌和行李架上安裝廣告牌;說服乘客不要托運行李等。

　　那么，易捷航空的優勢在哪里?針對傳統網絡型承運人競爭，易捷航空的主要優點是其價格結構，50%短途航線票價低于主要承運人。除了這種平均票價優勢外，易捷航空高度動態的收入管理制度可以使其根據需求調整票價并由此獲取最大收益，而不總是最低的票價。保持價格優勢的唯一途徑是要有可持續的單位成本優勢。

　　在點對點戰略、高飛機利用率、年輕高效的機隊、精益管理、高勞動生產率等方面，易捷航空和瑞安航空非常類似。此外，類似于瑞安航空，易捷航空在歐洲四處建立基地，安排飛機和機組人員。這不僅會提高其在本地的知名度，而且建立起真正的網絡。在機型方面，易捷和瑞安也是一樣的，易捷航空的機隊是單一的空客A320飛機，平均年齡是4年左右，擁有燃油效率、維護成本和客戶認知方面的優勢。與瑞安航空在優勢領域不同的是：雖然仍然被視為提供大眾產品的低成本航空公司，易捷航空近年來已改善其品牌認知，并獲得了較高的品牌知名度，特別是在英國。

　　總而言之，在低成本領域，這兩家航空公司既是先行者，也是佼佼者。

　　收入的季節性是弱勢

　　值得注意的是，這兩家航空公司都存在一個致命的弱點：收入受季節性因素影響較大。一般情況下，瑞安航空的收益體現出高度季節性，其利潤越來越依賴旺季——夏季。這種季節性特點就可以解釋瑞安航空為什么決定在2012/13年冬季期間停場80架飛機。易捷航空的收入也是高度季節性的，非常依賴4月~9月這段時期。

　　此外，瑞安航空的機場選擇是一種優勢，即服務一個主要機場，而且還離城市非常遠。在多次民意調查中，瑞安航空經常是歐洲航空行業中最弱的品牌之一，公眾對瑞安航空的看法往往就是漠不關心和金錢至上。同時，瑞安航空傾向于在其航線上比競爭對手采取更低的航班頻率以及經常在非常不方便的時間安排始發航班(以保持成本和減少周轉時間)。這對休閑市場沒有影響，但是對于吸引高收益的商務旅客則是不利的。

　　易捷航空最大的問題在于不像瑞安航空那樣低成本。易捷航空的品牌很可能比許多低成本競爭對手更強，但作為一個整體，在歐洲低成本品牌仍可能比不上主要傳統的網絡型運營商。因此，易捷航空還需要不斷提高準點率，以及繼續側重于在主要機場運營，提供額外的產品(如提供滿足商務客源的產品)。

　　為了保持價格優勢，易捷航空必須確保其保持單位成本優勢，而且需要繼續降低成本。易捷“精益倡議”確定了減少費用的領域，目標是到2015年降低1.9億英鎊的成本。2011年，易捷航空18%的乘客是公務旅客，易捷航空旨在3年~5年內增至20%~24%的比例。事實上，市場份額不是公司增加公務旅客的目標，而是收益。對于商務旅客的吸引力，包括主要機場運營、相對側重于更高的航班頻率和其靈活收費的產品(比如允許旅客免費更改日期)。

　　外部可變因素是挑戰

　　這兩家航空公司面臨著一些共同的挑戰：比如機場和導航費用的增加，以及航空旅行稅的問題。總體而言，航空旅行稅對于短途票價要比長途影響更大。航空業仍然是經濟高度敏感的一個行業，所有的航空公司都容易受到經濟持續低迷的影響，而且外部事件造成的沖擊是任何航空公司都不可避免的。

　　燃油成本占瑞安航空總成本的45%左右，而且是極不穩定。此外，瑞安航空的成本中有很大比例是由美元計價的，受匯率影響大。為了消除這些風險，瑞安航空系統地對沖其燃油價格和貨幣風險敞口。瑞安航空的首席執行官邁克爾·奧利瑞的離開可能也是一種威脅，他經常說他可能在未來3年內退休。如果他離開了，首席運營官和首席財務官都可以接任。或許他的離開是一個機會，招聘“局外人”將可能更有助于創建一個更專業的品牌。

　　對于易捷航空而言，筆者認為它最大的挑戰是不斷增強的復雜性。該航空公司的商業模式包括了拆分的定價模式，有部分服務的產品，如分配座位和GDS分銷渠道，主要在一些成本較高的機場運營，這些都增強了復雜性。易捷航空在其成本基礎和定價方面具有相當優勢。然而，這些都要高于瑞安航空。這意味著，易捷航空必須盡量避免直接與歐洲最領先的低成本航空公司競爭。因此，優化網絡和航班頻率、分配座位和使用全球分銷系統等商業運營模式對于高收益商務旅客具有越來越大的吸引力，這或許能夠幫助易捷航空開創另一片新的天地。

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