低成本運營模式在全球各地已經遍地開花。我國正在進入“低成本V1.0版本”，即原始不帶任何附屬產品服務的模式。此文介紹的是“低成本V2.0版本”——混合型低成本模式，既涵蓋提供全面服務航空公司的特點，又堅持低成本內涵骨架永不退縮的價值觀。在這方面，美國捷藍航空公司的做法值得我們思考。

　　最近，捷藍航空決定引入高端產品對空客飛機改頭換面，公司新交付的空客A321飛機上將出現高端客艙。具體來說，將包括16個平躺式座椅，其中4個是部分隔斷的私人套房。該公司主要在橫貫美國大陸的高度競爭的市場上提供這種服務。但這還是低成本航空公司嗎?

　　這代表了該公司的混合型模式進入到了一個新時代。該公司在混合型承運人之中創建新的準入門檻——在其11架空客A321飛機上設置16個商務艙座位和143個經濟艙座位，從其最大的基地和總部——紐約(肯尼迪機場)——飛往洛杉磯和舊金山，這兩條航線在美國本土是競爭最激烈的。達美航空和美聯航已經在這兩條航線上引入了平躺式座椅，美國航空也于去年末在其新的空客A321飛機上引進了新的三艙產品。

　　捷藍航空這么做的理由之一是其機隊引入高端產品的費用低于其競爭對手，希望通過推廣特色產品吸引和留住高端客戶，獲得更高收益。以前該公司在這兩條黃金航線上的單位收入處于劣勢，主要是客戶的忠誠度不高。

　　長期以來，捷藍航空不斷地強調其混合型商業模式，希望通過提供全面服務航空公司的高端產品，加上自身的低成本優勢，讓旅客愿意付錢享受額外的服務，從而打拼出屬于自己的一片天空。

　　捷藍航空認為自己在公務旅行者市場高端休閑客戶和小企業主市場上依然“缺醫少藥”，無法脫穎而出。現在越來越多的這部分客源正在尋找票價低于那些傳統航空公司，但提供高端產品服務的航空公司。捷藍航空認為，此時正是其可以大顯身手的時候。但不可避免的是，傳統航空公司立即推出與捷藍航空類似的票價，以及為頂級客戶加大里程累積的力度。這無疑在短期內對捷藍航空的成本施加更大的壓力。

　　如果僅從純數字的角度計算，捷藍航空在紐約肯尼迪機場到洛杉磯和舊金山航線上過去幾年的客座率表明：其飛機配置中存在可用的靈活性。基于美國運輸統計局數據，2011年和2012年捷藍航空從紐約肯尼迪機場到舊金山的客座率只有一次在75%以下，2012年10月更是達到頂峰94%左右。在同一時段，紐約肯尼迪機場飛往洛杉磯之間客座率從來沒有跌破80%，2012年10月到達頂峰91%。

　　值得注意的是，捷藍航空的競爭對手之一維珍美國航空在近6年內一直提供所謂的“中檔服務”體驗，價位低于網絡型承運人。一旦所有的競爭對手引入各自的平躺式座椅產品，維珍美國航空在紐約肯尼迪機場至洛杉磯、舊金山市場上將是不提供平躺式座椅或頭等艙座位的唯一運營商。此時，正是捷藍航空削弱維珍美國航空高收益客源的有利機會。但捷藍航空的計劃不是沒有風險的。比如膳食水平如何提升以匹配高端，以及如何培訓乘務人員提供更高水平的產品服務，所有這些都將提高運營成本。

　　如果捷藍航空推出這個高端新產品能夠獲得成功，將證明在美國市場上可以維持3種航空公司商業運營模式——全面服務，超低的低成本(比如精神航空公司)和混合型模式。低成本運營商之間的戰場如今已經不再是涇渭分明的了。以前很容易拆分成兩種陣營——低成本和網絡承運人，如今界限早已模糊。

　　西班牙低成本運營商伏林航空的CEO亞歷克斯·克魯斯表示，一些公司依然堅持核心低成本模式，還有一些公司開始在傳統型航空公司邊緣“修修補補”，主要是出于吸引和保留高端旅客的目的。這部分客源在經濟危機期間放下了身價并開始選擇低成本航空公司了。克魯斯表示：“市場狀況不斷變化，我不相信其他航空公司都不會作出改變。”

　　值得注意的是，低成本業務的基礎可以不同，這主要取決于市場在哪里，以及處于什么樣的市場周期中。例如，在歐洲和美國地區的二線機場已促進了很多低成本業務的開發，但在世界其他地區這樣的機會是有限的。現在即使在低成本航空陣營里面，各自的價值主張也天差地別，包括在常旅客項目、分銷平臺、機上服務、代碼共享甚至聯盟正式成員問題上都各有各的做法。

　　可以說，如今比以往任何時候更清楚的是：不可能一招走遍天下了。世界不斷發生變化，低成本航空商業運營模式也應根據實際情況發生改變。

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