編者按：

　　國有企業改革無疑是當下中國經濟最熱的話題。圍繞市場這個核心，在管理上做文章，最大限度地激發國有企業的生機與活力，培育一批富有競爭力的國際企業，是國有企業改革的目標。作為大型國有企業之一的東航，也在積極全面深化改革、調整優化布局和做大做強。東航實業集團就是東航做大做強非航產業、整合非航產業的時代產物。東航實業在探索非航產業發展的過程中，適應新常態，加快推進經濟結構優化調整，巧用“加減乘除”，走出了一條適合自己的道路。

　　去年8月完成重組的東航實業集團有限公司在一年時間內，順利完成了對內部4個單位的業務重組、管理再造、人員整合、文化融合，并用最短的時間掃除了發展道路上的障礙，實現了盈利。用東航集團總經理劉紹勇的話來說，東航實業要做好一道包含“加減乘除”的運算題。而做好這道題，才能將東航實業打造成為東航非航產業鏈上的重要一環和新的利潤增長點，成為支撐東航發展的“幾條腿”中的一條。

　　善做加法：1+1+1+1>4

　　黨的十八屆三中全會作出了全面深化改革的戰略部署。面對這一歷史機遇，東航開啟了全面深化改革的步伐，積極構建具備“集成化航空產業”和“非航產業集群”雙引擎驅動的發展格局。

　　東航實業集團就是東航全面深化改革、調整優化布局、做大做強非航產業的時代產物。2014年8月18日，東航集團將旗下的上海東方航空實業有限公司、東航旅業投資(集團)有限公司、東方航空杭州療養院和上海東方航空物業有限公司4個單位重組整合為新的東航實業。東航實業總經理蔣飛飛告訴記者，這一年來，他們逐漸深刻理解了東航整合非航產業的戰略意義和賦予東航實業的神圣使命。

　　整合初期，東航實業集酒店、制造維修、物業和綜合業務四大產業于一體，共有18家成員企業，具備一定的發展基礎，但發展中面臨的困難也顯而易見。劉紹勇給了東航實業3個字：“老大難”，而蔣飛飛則概括為“4個最”——公司情況最復雜、歷史遺留問題最多、業態范圍最廣、經營難度最大。

　　由此可見，4個單位的融合并非簡單的“4個1相加”，4個單位均屬于傳統行業，競爭異常激烈。而整合后如何發揮好整體作用，收到4個1相加大于4的效果，成為了擺在東航實業面前的重要課題。

　　整合伊始，2014年9月，東航實業領導就通過集中匯報、個別訪談、一線調研等多種形式，充分了解成員企業情況。根據調研成果，東航實業創造性地將原來的四大產業細分為機組保障、商務酒店、設備制造、汽車維修、航空服務、科技網絡和物業管理七大業態，進一步明確了七大業態的發展定位。

　　在細分業態，布局當下和長遠的同時，東航實業改變了原有的盈利模式。傳統產業的盈利模式大多是賣產品，利潤較低。通過對各產業經營模式的深入研究，東航實業找到了各產業經營的共同點——服務，提出了要強化“服務服務再服務”“市場市場再市場”的經營意識。東航實業于是開始走上了從“賣產品到賣服務”的轉型道路，逐步建立起“服務+市場+平臺”的全新盈利模式。

　　巧做減法：清理和發展兩手抓

　　企業要在市場中富有競爭力，就必須做減法，例如剝離不良資產等。東航實業堅持以市場為導向，在全員中樹立起“抓清理也是促發展”的經營理念，加快關停并轉企業的清理，逐漸剝離不良資產，穩妥解決歷史遺留問題，提升企業整體實力。

　　面對重組整合中的各種歷史遺留問題，東航實業沒有當“甩手掌柜”，而是有理、有節地穩妥處理了陳年舊賬。公司領導班子多次專題召開總經理辦公會，列出了關于處理歷史遺留問題、整合、合作和創新這三方面的工作清單，成立了由董事長、黨委書記徐平和總經理蔣飛飛掛帥的三大清單專項工作組。經過近1年的穩步推進，東航實業在解決歷史遺留問題上取得了有效進展，信訪工作、法律訴訟、人員安置等歷史遺留的“老大難”問題基本得以解決，企業發展整體態勢較為平穩。

　　以酒店產業為例。公司對旗下的各類酒店進行了細分，對于連年虧損、不具備星級酒店資質的酒店做“減法”。而對于具備資質的，東航實業對其進行加碼，尋找國際戰略合作伙伴、追加投資、提升品質，使其成為與“世界一流航空公司”相匹配的酒店品牌。

　　做好機組服務保障一直是東航實業的“重頭戲”。為有效增強整體服務保障能力，東航實業對機組保障業態進行了整合，減少這些酒店的其他功能，專心只做機組保障一件事。為此，東航實業組建了機組保障車隊，將各個機組駐地的班車服務整合到一個平臺下，減少各酒店養一個車隊的支出，所有信息共享、資源共享，車輛統一調配;此外，還重啟上海紅松路機組公寓的裝修改造工程，并對設施老化的東航大酒店客房進行重新裝修。這兩家機組保障類酒店分別于今年上半年重新開業并接待機組入住，初步形成了上海地區機組連鎖酒店的雛形。機組住得舒服，才能更好地執行飛行任務。將飛行人員的食宿大事解決好，也是東航實業為“幸福東航”獻出的力量。

　　精做乘法：兩條腿好走路

　　東航實業肩負著“打造成東航多元發展支撐，成為東航利潤新的增長點和創新驅動轉型發展閃光點”的重要使命。要完成這個使命，東航實業就必須做好乘法，使產業間相互促進，才能產生倍增效應。

　　東航實業以創新為核心，在加快自主研發的同時，積極探索合資合作和技術引進，推動“互聯網+”轉型，培育新興支柱產業，發揮科技創新的引擎作用和對發展拉動的乘法效應。

　　東航實業目前所擁有的各產業都是傳統行業，大部分成員企業信息化手段較為落后，大多數管理者的互聯網意識也相對薄弱。但要想在“互聯網+”大潮中贏得新一輪發展，就必須主動擁抱互聯網。東航實業一方面加大信息化投入，著手規劃信息化建設，另一方面積極鼓勵各成員企業抓住互聯網時代的發展機遇。

　　蔣飛飛告訴記者，設備制造和特種車輛維修都是東航實業的傳統行業，產品一直處于產業的低端。為推進轉型發展，東航實業正在發力進軍高端產品行列，力圖從實業制造走向實業“智”造，加大設備制造業態的科技投入力度，以綠色低碳產品為突破口，淘汰老舊產能，提高自主創新能力。目前已自主研發并制造了多款國內領先及綠色低碳概念的機場地面特種車輛，如空客A380上艙食品車、全封閉雨篷客梯車、太陽能客梯，在航空業內樹立了良好的口碑。尤其是2014年研發的太陽能客梯車，節能環保、設計精心，應用了多項最新科技成果，其中有6項技術領先于國外同類產品。在產品高端化和新能源化的同時，東航實業還著手建立起含產品開發、需求管理、技術管理、生產運營、質量保證、售后服務、市場管理、對外合作等一套較為完善的全流程“智”造管理體系，依托大數據管理，從產品設計制造開始的全壽命周期都提供貼身服務，增加客戶黏度，從而將乘法效應發揮出來。

　　另外，商務酒店業態主動聯手OTA，與攜程、藝龍等知名網站開展合作，拓寬O2O渠道，深挖旅游市場;車輛維修業態與百度聯合建立網上銷售推廣平臺，開展主題促銷。東航實業還積極利用東航微信平臺，推廣產品和服務，市場反響較好。

　　敢做除法：變革進行時

　　要提高東航實業發展水平，就必須徹底根除傳統觀念和思想的羈絆，依法治企、依規經營，發揮好制度建設、人才建設、黨群建設、品牌建設、企業文化等對企業變革的強大助力。徐平在東航實業管理創新發展研討會上要求全體干部以解放思想、轉變觀念為核心做好除法。要改變干部員工安于現狀的狀況，要實施發展新機制、薪酬新改革，激發員工們的創業激情。

　　蔣飛飛認為：“從前很多東航的下屬企業都是以“上海”命名，現在我們是東航實業集團，東航是央企，是面向全國、放眼全球的公司，就要摒棄從前的狹隘視野，要從全國各分子公司進行布局，突破區域化，邁向多元化、市場化。”

　　東航實業堅持“依法治企、依規經營”的理念，提出要建立集中、統一、規范的集團管控模式。1年多來，東航實業相繼建立了涉及戰略規劃、安全生產、資產管理、干部人事、行政工作、品牌宣傳、黨群工作、反腐倡廉等各個方面的規章制度60余項，依靠合理的制度和運營機制規范企業的日常經營行為。

　　東航實業深知，黨群工作、企業文化和品牌建設是推動企業改革重組和創新發展的強大動力。1年來，公司黨委提出了《企業文化建設方案(草案)》，并結合重要時節，深入開展企業文化融合活動，如舉辦“三八”女職工花藝課堂、“實業青年好聲音”歌唱比賽等，不僅為員工搭建了展示風采的平臺，更促進了員工的思想融合和企業的文化融合。同時，充分發揮品牌建設和新聞宣傳工作內聚力量、外樹形象的作用，初步搭建了母子品牌管理體系框架，出臺了品牌管理和宣傳工作制度，建立了品牌管理員、通訊員、輿情監控管理員和網絡評論員隊伍，設計制作了企業形象宣傳片、宣傳冊和產品冊，建立了東航實業移動門戶網站和微信公眾平臺，全面提升企業品牌形象。

　　“打造成東航多元發展支撐，成為東航利潤新的增長點和創新驅動轉型發展閃光點”是全體東航實業人的夢想。這個夢想，對于剛剛揚帆起航的東航實業來說，還有一定的距離。蔣飛飛也戲稱，雖然說起來是個集團，但實際上現在東航實業集團公司還不是航母。東航集團管理層明確了東航實業的發展方向，東航實業領導班子完成了路徑的探索，接下來就是帶著大伙加油干了。他堅信：只要堅持踏實走好每一步，借著國家政策的東風、東航大發展的助力，東航實業的發展夢想并不遙遠。

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