是否為了培訓而培訓?

　　“課程結束了，學員學到了什么…….”可以說目前是我們做培訓項目達到的主要目標，但這存在問題嗎?答案是肯定的。我們員工的行為有什么改善嗎，工作質量有提升嗎，業務目標有提升嗎?對公司業績有幫助嗎?若不能確切回答上述幾個問題，那表明可能我們的培訓沒有見到成效，甚至可以說培訓失敗了。

　　是否抓住了培訓焦點?

　　只有當培訓學習轉化到工作實踐中，產生商業結果時，產生組織績效、收益時，我們才認為培訓是有效的。因此，績效、收益才是我們最應該關注的焦點。否則的話我認為培訓只能算是“福利性投資”。

　　公司投資于員工培訓與發展項目或其他學習活動，其歸根結底只有一個目標，有且只有一個，那就是改善員工績效，從而提升整個組織的績效。員工參加學習的目的也只有一個，掌握技能勝任工作，從而提升個人績效，增加收益。培訓部門的目的也只有一個，提高員工技能、進而提升企業績效。公司、培訓部門、員工的目的何其相似，但我們在大多培訓培訓中未能很好的體現統一，因為我們關注了“學員學到了什么…….”，而忽視了“學員學習后干好了什么”，忽視了“績效”和“收益”。

　　通常我們認為“培訓無法衡量”，但是培訓的最基本要求是能提供足以說明培訓能夠提升績效的證據。實質上業務收益、組織績效還包含很多其他的指標，如更高的客戶滿意度、更高的員工忠誠度、更優秀的領導力、更有效的人員配置、更高的工作效率……。換句話說就是要有“與業務相關的可驗證的成果”。 拒絕衡量培訓效果只能是死胡同一條，更不能因為遇到困難而不這樣做。

　　繞開培訓陷阱

　　很多情況下人們把培訓當成解決問題的萬能藥，感覺到工作進度緩慢，工作效率低下時，業務方面不盡如人意時，首先就想到了培訓來解決。但培訓工作者應該以專業的角度，對問題的成因做詳實的調研，認真分析問題的根源，需要通過培訓解決的，那我們就應該制定切實、有效的培訓方案老解決問題。實質上，造成培訓無法達到滿意結果的還有其他，此刻就說明培訓并不是解決績效問題的首選方案。在更多的情況下管理者可以采取更為高效的管理手段來解決。這就要求培訓管理者需要從培訓接單員的角色轉變為績效顧問的角色上來，在并不是員工缺乏技能和知識的情況下，通過有技巧的提問和分析能幫組直線經理、主管們理解了培訓并不是最好的解決問題方式時，我們就有效幫助了我們的直線經理、主管們。

　　以“終”為“始”審視培訓

　　即使我們采取了培訓來解決問題，我們也必須牢牢記住，培訓的終點仍然是要實現的業務目標或提升的業務成果，或者可以是任何形式的業務績效。那么我們就有必要在項目開始前就明確界定培訓的業務目標，當培訓的業務目標與組織期望的業務收益一致時，這才真正代表培訓的“始”。培訓項目有了明確的“始”，我們才可能為培訓項目的“終”畫上完美的句號，讓培訓項目善“始”善“終”。

　　因此，以業務目標為“終”、“始”的培訓理念，將應是我們以后判斷培訓項目有效性及能否開展的主要依據。

　　以“干事業”的心態經營培訓

　　當我們將培訓的終點延伸到業務目標時，做一項培訓將肯定會持續比較長的過程，這其中也可能會遇到各方相關人員的抵觸、投入不足的影響，這都將會是我們培訓管理者巨大的挑戰;同時，我們掌握的培訓管理能力可能跟不上培訓模式的轉變;再者，我們習慣了的個人行為，團隊行為在做出改變時，是需要經歷巨大的“痛苦”的。這時僅僅依靠制度的力量將很難徹底改變，更需要我們內心深處觀念的一個轉變，當成一項對組織、個人有利的事業來做。只有這樣，我們才能持之以恒的將培訓工作提高到組織期望的程度。

　　當然，我們作為培訓工作者要確實能證明，幫組直線主管們解決了問題的話，相信將會得到他們積極的配合或更多的支持，同時會讓更多的學員主動地參與到培訓學習中，讓培訓向一個高效的績效管理手段發展。當然從培訓工作者角度來講，也是一種價值的體現和自我實現。

責編：xwxw