春秋集團董事長王正華，創(chuàng)業(yè)的時候已經(jīng)38歲，雖然年紀(jì)不小了，卻在后來的幾十年中做成了兩件大事：先用十年時間將春秋旅游做到了國內(nèi)旅游第一，又用十年的時間讓春秋航空實現(xiàn)了上市夢，成為民營航空第一股，把“春秋大夢”做成了“春秋大業(yè)”。

　　總結(jié)幾十年的創(chuàng)業(yè)和管理歷程，王正華稱，第一是要想明白，結(jié)合自己的優(yōu)勢找準(zhǔn)定位;第二就是要持之以恒，選定了目標(biāo)就不要輕易放棄，想明白了就要不停地往前走。

　　看似很簡單的道理，做起來卻并不容易。如今，72歲的王正華依然堅持每天工作十幾個小時，早上六點多就從家里出來，到晚上九十點鐘才回家，半夜還要工作兩個小時。

　　找準(zhǔn)定位：不走尋常路

　　在創(chuàng)業(yè)之前，王正華是一名處在上升期的政府公務(wù)員。1981年，身為上海市長寧區(qū)遵義街道辦事處黨委副書記的王正華扔下“鐵飯碗”，以3000元的培訓(xùn)費起價，創(chuàng)辦了春秋旅行社，那個時候，他已經(jīng)38歲。

　　而在選擇自己做旅行社之后，他選擇的切入點，很大一部分來自于一本書的影響。“那時候杭州大學(xué)有一個助教，被派到歐洲去學(xué)習(xí)后帶回來一本書叫《世界旅游業(yè)及其哲學(xué)》。”王正華在這本書中了解到，當(dāng)時歐洲游已經(jīng)以散客出行為主，占到了70%左右的份額;而當(dāng)時中國的旅行社還是以團隊游為主.。他回憶，“你必須研究這個行業(yè)的趨勢，然后按照趨勢向前走。”因此，春秋一開始就把開拓散客市場作為了目標(biāo)。

　　后來做航空，王正華同樣受到一本書的影響：《西南航空》，介紹的是美國的低成本航空鼻祖西南航空的經(jīng)驗。“這本書給我印象最深的，就是要做大眾市場，而當(dāng)時中國坐飛機的，大部分還是比較富有的，或者比較有地位的人。”王正華說。

　　成為國內(nèi)第一家低成本航空公司，讓越來越多的老百姓(48.350, 1.26, 2.68%)可以坐得起飛機出行，是王正華對春秋航空從一開始就堅持的定位。

　　王正華當(dāng)時的設(shè)想是，通過降低運營成本，讓利于消費者，使乘飛機就像坐火車臥鋪一樣便宜。春秋航空相繼拋出“1元機票”、“199”、“299”的超低票價，一度被稱為國內(nèi)民航業(yè)的攪局者。

　　數(shù)字不會騙人。在春秋航空開航以來，其機票價格普遍比市場平均水平約低36%，票價優(yōu)勢也使得春秋航空保證了較高的客座率，基本平均客座率在95%左右。

　　錢一半是賺的，一半是省的

　　低票價的背后是低成本的支撐，而這樣的成果并不容易達到。在中國，航空公司的主要成本支出包括航油、機場收費、飛機引進等都屬于固定成本，航空公司之間的差別不大，春秋航空要想降成本，只能“省錢省到骨頭里”。

　　王正華常說一句話，就是“錢一半是賺的，一半是省的”。作為公司的最高領(lǐng)導(dǎo)，王正華自己也帶頭節(jié)省：他的辦公室面積不到10平方米，衣服一穿就是八到十年，出差從不坐頭等艙，住宿一般也只住三星級以下的酒店。

　　“我母親給了我最樸素的教育，并且一直非常深刻地影響著我，她的一些話如今成為了我的‘座右銘’，比如‘錢一半是賺的，一半是省的’。”王正華說道，“同樣，春秋的錢也不僅是春秋人掙來的，也是省下來的，這對低成本航空千方百計地降成本形成競爭力表現(xiàn)得尤其重要。”

　　秉承自己的“省錢”哲學(xué)，在春秋航空的成本節(jié)約方面，王正華可謂下足了功夫。這也使得春秋航空的主營業(yè)務(wù)成本比行業(yè)平均水平低62%，管理成本比行業(yè)平均水平低50%，財務(wù)成本比行業(yè)平均水平低60%，營銷成本比行業(yè)平均水平低78%。

　　比如，在春秋航空的飛機上沒有頭等艙，每架飛機就可以比一般公司多出20多個座位，這樣算到每個人的頭上成本就減少了差不多14%~15%。

　　除了統(tǒng)一艙位和取消飛機上的免費食品，王正華還打破了多年來由中國航信壟斷的航空銷售系統(tǒng)，建立了自己的售票系統(tǒng)和離港系統(tǒng)，與國內(nèi)航空公司普遍在用的中航信系統(tǒng)完全脫離，每年可以省下上億元的費用，而通過網(wǎng)絡(luò)訂購電子客票，省去開票送票的人工費，也使公司的銷售成本比一般航空公司要低。

　　“我們做低成本航空，只要在確保安全的前提下用低廉的價格將旅客運送到目的地，其他服務(wù)項目都可以由旅客來選擇是否享受，這也是國際廉價航空所慣用的。”王正華透露，公司還一直在做飛行員的工作，讓飛機飛得高一點就可以省一些油，另外飛機停下來時盡可能少用發(fā)動機，而飛機帶的備份油料也在確保安全的前提下盡可能少帶。

　　“跟著我一起干了二三十年的員工，長期也養(yǎng)成了這種習(xí)慣，雖然非常辛苦，但是也很有奔頭。”王正華說，在春秋，有兩項成本不會省，一是安全不降成本，第二就是員工的工資，比如春秋航空的飛行員薪水要比其他公司高20%多，一般的普通員工也要比同類企業(yè)高百分之十幾。

　　股權(quán)激勵分享財富

　　談到春秋航空能夠快速發(fā)展的原因，公司的CEO張秀智曾指出，除了最初有母公司春秋國旅的資金和客源支持之外，更重要的是公司采用了全新的體制機制——王正華將公司大部分股權(quán)分給了公司的中高層管理者和骨干員工，為這些關(guān)鍵人才發(fā)揮更大價值提供了保障。

　　在春秋國旅股改時，王正華作為創(chuàng)始人，只給自己留了20%的股份，5%給了長寧區(qū)政府，65%分給了23位高管，10%分給了一些老員工。后來在春秋航空，王正華持股也只有30%，70%由高管和員工持有。

　　這樣的股權(quán)結(jié)構(gòu)，也是春秋這家被稱為絕對“摳門”公司的員工干勁十足的一個重要原因，絕大部分在職干部認(rèn)為，在春秋干活雖然辛苦,但有奔頭。

　　而對春秋的干部們來說，他們心中的“奔頭”隨著春秋航空上市的實現(xiàn)，變得越來越清晰。

　　春秋航空的四大股東公司，均主要由自然人持股，大多為春秋航空和春秋國旅的高管和業(yè)務(wù)骨干，他們也就成為春秋航空的間接股東。其中，大股東春秋國旅有包括春秋航空董事長、CEO等在內(nèi)的24名自然人持股，二股東春秋包機也由同樣的24名公司高管持股。

　　另外兩家股東公司春翔投資和春翼投資也主要是為了更多的員工分享上市的紅利而成立。其中，春翔投資是春秋航空的48個中高級管理人員、核心技術(shù)人員、飛行員等業(yè)務(wù)骨干設(shè)立的公司，春翼投資則為春秋航空和春秋國旅的39個管理層人士和骨干設(shè)立的公司。

　　“財富對我來說，后面多一個零還是少一個零也就這樣。錢給大家了，大家就會感到是企業(yè)的主人，這樣會對企業(yè)發(fā)展有很多好處。”王正華說。

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