“合并重組”方式之所以會被人們津津樂道，除了這種方式能產生協同效應、降低運營成本和獲得更多的資源之外，那就是美國三大航空公司榜樣的力量。但是，在航空市場不景氣的時候，這樣的的運氣并不是都能落到每個遭遇困境的航空公司頭上。我們都知道，當金融危機襲來時，許多資金鏈瀕于斷裂的航空公司，都希望有實力的航空公司來收購他們，但這往往只是一個奢望而已。其實，這種等待式“抉擇”，消極因素是顯而易見的。那么，積極的因素又何在呢?我認為，美國的夏威夷航空公司(以下簡稱“夏航”)的崛起，應該是一個較好的案例。

　　夏航早在2003年就已經進入破產保護。當時該航還只是一個美國國內區域性航空公司，僅有幾架老舊的波音767飛機，提供夏威夷島內和美國西海岸的運輸服務。然而，由于經營和管理不善，該航不僅航班正點率低，旅客對其服務也有諸多不滿，而且由于沒有品牌，機票依靠旅行社包銷，所以，在激烈的市場競爭面前，其生存之艱難可見一斑。

　　直到2005年，夏航走出破產保護，由馬克·鄧克利任首席執行官后，該航的狀況開始發生較大的變化。首先，夏航做出了大膽的戰略轉型“抉擇”，決定靠自己的力量東山再起，因為要等待其他有實力的航空公司通過購并方式得到重生已經很渺茫。其實，亞洲經濟興起和跨太平洋航空市場地位的提高，就是一個很好的市場機遇，而且，夏威夷島作為世界知名的旅游勝地之一，也是他們發展的基礎。所以，夏航決定把航線擴展到國外，將夏航發展成為國際型航空公司。

　　當然，“向國際市場發展”的決定無疑是正確的，但是，開辟新的發展路徑，必須要有大量的資金投入，而他們當時缺乏的就是資金，這無疑又成為了夏航發展道路上的攔路虎。為了讓華爾街的投資家們看到夏航有發展的前途，并愿意投資。他們將又自己定位為“目的地航空公司”。畢竟，這樣的定位才真正顯現出了“旅游休閑勝地”與“夏航”連接廣闊國際市場的價值所在。

　　目前，夏航已以夏威夷為圓點，開通了東京、大阪、北京、悉尼、奧克蘭、塔希提島和紐約等許多世界主要大城市的航線，并以20多架A330-200型新飛機組成了骨干機隊，飛長航線和設立高艙位服務，其未來還將加入新型的A321neo和A330neo飛機。

　　實際上，這樣的發展僅是一個開端而已。但是，正是有了這樣一個良好的開端，也讓夏航接下來能夠更快地走入國際市場。如金融危機期間，由于市場競爭更加激烈，許多航空公司降低了服務標準，大打價格戰，而夏航卻在此時大力提高服務質量，成功地打出了“顧客至上、服務真誠和獨具夏威夷島特色”的品牌，尤其是航班正點有了很大的提高，逐步為市場所認可。其次，制定以成本管理為導向的經營方針，但又根據夏威夷市場的特點，區別于低成本航空公司模式。客艙提供公務艙，豪華經濟艙，配備酒水，航空餐食和娛樂設施等服務，同時也新建和增加了許多地面服務設施。隨著夏航的品牌名聲雀起，其獲得的國際、國內市場資源和權益也不斷增加。

　　對此，馬克·鄧克利表示，“我們所擁有的發展機遇，不只是來自市場的擴大，蛋糕做大，更重要的是我們成功開拓出一個前所未有的市場。”現在，夏航不僅連續幾年盈利，而且2015年前9個月凈利潤達到1.44億美元，比2014年全年還增加了一倍多。

　　或許，有人可能會認為，與其說夏威夷航空公司的成功是來自正確的“抉擇”，不如說是運氣好和所處的地理位置有利。

　　表面上看，夏航的成功轉型確實有許多“運氣”的成分。但是，如果我們對比地看，就能發現，偶然之中也有其必然性。畢竟在機遇面前，如果沒有遠見卓識和敢于大膽戰略轉型的“抉擇”，再好的機遇也只能望其項背。

　　實際上，在夏威夷島上，與夏航曾有著相同情況的，還有一家運營61年的老牌阿羅哈航空公司，但不幸的是，該航空公司在機遇面前沒有做出與夏航一樣的“抉擇”，在2008年破產退出了市場。

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