在2012年國際航空集團并購競爭對手BMI航空公司時，其首席執行官威利·沃爾什毫不含糊地表示，對保留兩家虧損子公司bmibaby和BMI支線航空公司沒有任何興趣。前者作為一家低成本子公司由于沒能找到合適的買家，已經走投無路;而后者被英國亞伯丁的Sector Aviation Holdings公司以1220萬美元收購，并得以生存。

　　變革的時代

　　近10年來，歐洲的支線航空公司深受高油價的沖擊。在失去原有星空聯盟伙伴的情況下，BMI支線航空新任首席執行官卡舍爾·奧康納正在重塑這家公司，試圖為歐洲受困的支線航空公司探索一種新的發展模式。

　　“我們發現，幾乎在整個歐洲航空市場，在樞紐機場需要客源供給的網絡型航空公司已經改變了發展戰略。因此，支線航空公司的發展機遇正在發生變化。”奧康納說。比如，德國漢莎航空將除法蘭克福和慕尼黑樞紐機場外的歐洲境內航班交由旗下低成本子公司德國之翼航空運營;再比如，北歐航空計劃出售威德羅航空公司。

　　奧康納表示，網絡型航空公司似乎都專注于中遠程航空市場，這反而為支線航空公司創造了機遇。隨著網絡型航空公司不斷“瘦身”，并調整業務重點，小型運營商能夠借機進入，并在樞紐機場提供仍然重要的支線航班服務。“無論是通過取代現有服務還是提供新的直航服務的方式，支線航空公司都能夠提供客源供給。”他說。

　　同時，海灣航空公司憑借第六航權不斷擴張，已經促使歐洲航空市場開始重新洗牌。但是，要抓住這些市場機遇，支線航空公司面臨兩大挑戰：一是由于50座飛機的經濟性很差，小型航空公司被迫考慮購買更大的飛機，但這與支線航空這一細分市場的需求可能不匹配;二是支線航空公司爭先恐后地與中遠程航空公司簽署合作協議，已經使其中一些公司在競爭中處于弱勢。

　　奧康納毫不猶豫地承認，BMI支線航空同樣面臨著這些挑戰。由于單位座位成本太高，該公司正在評估14架49座的E145飛機和4架37座的E135飛機的使用可行性。在嚴謹的報告出來以后，BMI支線航空才可能作出改變。“我們會考慮100座的飛機，其服務的航空市場正是我們將來希望進入的市場。但是，我們必須確保我們有很清晰的判斷。現在，我們正在評估100座飛機的經濟性。”奧康納說，“無論采用何種發展方式，都必須經過嚴謹的評估和計算。我們不想為了引進更大的飛機而引進更大的飛機。”

　　機隊的多元化用途

　　當被問及50座飛機是否過時時，奧康納承認，在油價高企之際，小飛機在經濟性方面并不具有競爭優勢。但是，他表示，每個市場都必須單獨考慮。“BMI支線航空并不直接與低成本航空公司競爭，E145飛機和E135飛機的經濟性目前適合我們公司。但是，更大的飛機將有利于公司航線網絡的長遠發展。”奧康納解釋說。但毋庸置疑，混合機隊意味著更高的運營成本。

　　BMI支線航空已經接收了18架E145飛機訂單中的14架，而且暫時不會有新的訂單。該公司的戰略是除了運營定期航班外，還要使公司的機隊用途更加多元化。BMI支線航空的核心業務是，連接英國二線城市和大型歐洲樞紐機場的航線。但在其轉變為一家完全獨立的航空公司后，包機業務和臨時航班數量都急劇增長。

　　2012年10月，BMI集團停運后將濕租的7架飛機歸還給了BMI支線航空。奧康納果斷決定通過非傳統航班服務來化解這些飛機的運營風險。“從歷史上看，BMI支線航空在包機市場上表現突出，但從沒想過開發這一市場，使其成為一個單獨的業務部門。因此，我們現在將部分歸還的飛機投向了包機市場。2013年1月，我們提供的包機航班數量超過了2012年全年的數量。”他說。

　　在BMI支線航空的包機航班中，運動隊包機占有很大的比例。在最近的這個賽季里，BMI支線航空承擔了超級聯賽20個足球隊中16個足球隊的運輸任務。最近，該公司還用一架飛機在歐洲進行了為期12周的旅行，并為一家從事石油勘探的公司提供每周3班的航班服務。確實，能源市場為BMI支線航空提供了重要的保障。亞伯丁—克里斯蒂安桑原來是一條包機航線，而從今年夏季起，BMI支線航空開始在這條航線上提供定期航班服務。

　　回憶起BMI支線航空從星空聯盟獨立出來之后的戰略調整，奧康納表示，公司很快認識到某些特定航線的未來發展前景黯淡。他解釋說：“我們評估了很多機場，淘汰了那些不適宜開通新航線的目的地。在布里斯托爾基地，我們發現有一些重要公司的員工經常出差前往倫敦、巴黎、布魯塞爾或其他樞紐機場。我們與這些公司面談，評估他們每周的旅行需求，從而找出哪些航線能夠獲得相當數量的客源。”

　　結果是，BMI支線航空開通了一系列面向商務旅客的航線，但這些航線也需要休閑旅客的支持。比如，德國不來梅—法國圖盧茲航線是一條空客公司員工經常乘坐的新航線。奧康納說，德國OLT快運公司此前運營這條航線，而BMI支線航空在這家公司倒閉后兩周時間內就宣布開通此航線。布里斯托爾—法蘭克福航線和布里斯托爾—米蘭航線都有很強勁的航空需求，而布里斯托爾—慕尼黑航線則很受汽車專業人士的歡迎。

　　平衡的做法

　　這種從細節到總體評估市場的方式表明了支線航空公司在苦心經營細分市場時面臨的復雜性。但是，BMI支線航空重新燃起了對伙伴關系的渴望，進一步限制了其識別盈利頗豐的航線的能力。奧康納說：“目前，我們在重新確立以前的伙伴關系方面進展很順利。我們正在開發能夠連接英國二線城市和歐洲的市場，從而為樞紐機場提供中轉客源。”

　　實際上，BMI支線航空正在平衡獨立運營和尋找合作伙伴的關系。管理層必須確保BMI支線航空作為一家獨立的航空公司能夠實現盈利，同時密切關注為歐洲網絡型航空公司提供中轉客源的機會。奧康納已經與英國航空、北歐航空和漢莎航空簽署了聯運協議，預計這種合作將進一步深化。“我們的目標是在連接歐洲樞紐機場的航線上實現代碼共享。”奧康納說。

　　其他的支線航空公司面臨著類似的挑戰。英國Flybe航空去年虧損了6200萬美元，如今把希望寄托在2011年與芬蘭航空合資成立的子公司Flybe Nordic身上。與BMI支線航空類似，Flybe航空已經不在英國國內擴張，而且大約25%的業務來自于與其他航空公司簽署的運輸合同。

　　但是，BMI支線航空自從與BMI剝離以來，也面臨著獨特的挑戰。在短短5個月時間內，該公司從完全融入星空聯盟變身為一家獨立的航空公司。在此期間，BMI支線航空從頭做起，被迫發展自己的IT、財務、機票預訂和收入管理系統，甚至更改航班號。

　　“2012年10月以前，BMI支線航空運營所需的所有東西都是由BMI干線航空公司提供的。”奧康納說，“我們就像一家新公司一樣，不得不裝配作為一家獨立航空公司所需的基礎設施。因此，我們在東米德蘭設立了自己的組織，并且那里很快成了公司商業、財務和IT等職能部門的核心。”

　　奧康納把這個過程比喻為“在飛行中換發動機”。目前，他對BMI支線航空的業績表現很滿意。該公司在獨立后的第一年運送旅客達50萬人次。但是，在全球支線航空市場充滿不確定性的情況下，BMI支線航空是否找到了正確的盈利方式還有待觀察。(編譯自《航空公司機隊管理》)

　　背景

　　歐洲支線航空公司遭遇嚴峻挑戰

　　歐洲是一個成熟的航空市場，同時也是深受經濟緊縮所困的市場。支線航空公司制訂航線發展計劃往往面臨著一系列嚴峻的挑戰。普洛斯集團的漢拉·史丹爾和CH-Aviation的馬科斯·阿爾道夫在一份報告中指出，2008年1月1日～2013年2月 17日，歐洲支線航空公司的數量從最初的195家銳減至130家，其中65家處于虧損狀態。

　　報告指出，造成支線航空公司在短短不到5年的時間內減少1/3的原因主要有：第一，支線航空公司與網絡型航空公司的聯盟關系被削弱。漢莎航空去年10月打算出售康塔克特航空，今年夏天又打算出售奧格斯堡航空，都說明了雙方的依附關系日趨減弱。支線航空公司通常依靠與網絡型航空公司的聯運協議、代碼共享等合作而得以發展。但隨著網絡型航空公司停運部分支線航線，點對點的航空需求不足以維持支線航空公司的運營。

　　第二，來自低成本航空公司和中東地區國際航空公司的激烈競爭，使支線航空公司走向了衰落。隨著點對點支線運輸的收益日益低下，以及從樞紐機場中轉到支線機場的航空需求減少，支線航空公司使用小飛機很難實現盈利。

　　鏈接

　　2012年4月，國際航空集團(IAG)從漢莎航空手中收購了BMI集團的3家航空公司，他們分別運營BMI干線業務、BMI支線業務和bmibaby低成本業務。IAG雖然整合了BMI干線業務，卻將支線業務和低成本業務剝離出來，并為他們尋找合適的買家。同年6月，BMI支線業務被收購，目前以一家獨立的航空公司進行運營，并離開了星空聯盟。bmibaby并不幸運，由于未能找到可行的買家，被迫在去年9月停止了運營。

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