海航集團2014年夏天在北京舉辦了一場高級別的研討會，再度布局其“出海”戰略。

　　近年來，越來越多的中國企業“走出去”，但無論民資還是國資，面對競爭環境迥異的海外市場，成功者并不多。而海航“走出去”于2006年起步，2009年提速，迄今已在海外連續完成了20多起并購投資。截至2014年上半年，海航集團總資產近4000億元人民幣，其中境外總資產超過867億，境外企業數量達29家，境外員工6700余人。

　　2014年5月，在李克強總理訪問非洲期間，海航集團、中非基金與肯尼亞AstralAviation和ConsolidatedBank正式簽署了諒解備忘錄，在肯尼亞聯合組建航空公司，這將是海航繼加納AWA航空后，在非洲投資的第二家客運航空公司。

　　此外，海航還將與中非基金組建投資合作平臺，加大對非洲航空、機場、酒店、港口碼頭、物流、房地產等領域投資。

　　面對新的全球經濟形勢，海航又一場“走出去”的戰役已經打響。

“饑餓感”

　　海航是一個具有國際化基因的企業，同時它又對擴張充滿“饑餓感”，迫切希望通過并購做大規模。因此，向海外市場擴張成為了它的必然選擇。

　　海航創建之初曾獲得美國索羅斯量子基金的投資。而要想與國際資本對接，必須提供對方看得懂的財務數據，采用對方認可的管理制度。

　　“對索羅斯的私募，成功地將海航推上國際舞臺。創業之初，海航就注意采用國際業界的標準來塑造自己，積極與國際先進的管理制度接軌，奠定了海航國際化的基礎。”海航集團董事局主席陳峰回憶說。

　　民航業是一個需要國際視野和國際溝通能力的行業，海航很早就注重國際化和標準化建設，并按照國際大公司的標準引進人才、提升管理和服務。

　　2000年底，海航獲得中國民航總局批準頒發的航空承運人國際運行許可合格證，開始開辟國際航線，將經營業務拓展到海外。同期，海航也開始在國內大力并購擴張，如重組新華航空、山西航空等企業。

　　2003年，由于“非典”等原因，此前連續10年盈利的海航，第一次出現虧損。海南省政府拿出15億元注資海航，才幫助海航渡過了難關。這讓海航認識到，民航業受外部環境影響太大，需要多元化發展，而且必須繼續做大規模。在中國，只有一個企業有足夠大的規模，足夠強的盈利能力，才能夠受到各方重視，有利于獲得更多資源。

　　經過兩年調整，2006年，海航開始發力“走出去”。

　　這一年，海航投資重組兩家香港公司，拉開了海航海外投資的序幕，香港作為海航走出去平臺的作用被日益強化。

　　同時，海航也加大了開辟國際航線的力度。自2006年開始，幾乎每年都會增開新的國際航線。與中國其他航空公司專注開辟國際航線不同，海航更側重沿著這些新開辟的國際航線，在海外市場拓展與民航業相關領域的業務。

　　國內三大航空國企也都曾有過去海外并購的沖動，但受制于體制機制原因，都難以有所作為。東航一位工作人員曾告訴《財經國家周刊》記者，東航由于需要飛行員，曾經考慮去海外并購一家飛行員培訓學校，但由于審批機制繁瑣復雜，最后只好作罷。

　　相比之下，海航走出去的步伐更為靈活。2007年，海航收購了比利時三家酒店資產。2008年，全球金融危機和歐美債務危機的爆發，導致發達國家經濟舉步維艱，被迫進行戰略性產業調整，更為海航海外并購帶來了難得機遇。

　　從2010年至今，海航每年在國外都有大手筆的并購投資。2011年，海航投資11.5億美元收購GESeaco公司100%股權，成為當年全球最大的并購案之一。

吸取國內擴張教訓

　　除選準時機外，在海外投資并購的行業選擇方面，海航也吸取了國內擴張期的經驗教訓。

　　2003年后，海航急于擴大規模，提出“吃住行游購娛”的多元化商業模式，國內的并購擴張伸向多個領域，當時業內人士甚至評價，“海航看到什么企業掙錢，就先將其收進來”。

　　2008年，海航成立了八大業務板塊集團，分別為航空、旅業、商業、物流、實業、機場、置業、酒店，旗下公司分布行業其實比這八大板塊更廣泛。隨著并購擴張，海航集團的資產負債率逐年提升，外界懷疑其資金鏈即將斷裂的聲音逐漸高漲。

　　為了應對內外部形勢變化，海航在2011年前后，進行了大規模的內部整合，“關停并轉”了數百家成員企業，例如，壓縮了虧損嚴重的海運業務。按照陳峰的說法，“先把菜買進來，然后再撿爛菜葉，把壞葉去掉”。到2012年，海航產業板塊由八個被優化為五大板塊，分別為航空、實業、金融、旅游、物流。

　　有鑒于此，在海外擴張時，海航有了不一樣的策略。

　　海航集團執行總裁李曉明對《財經國家周刊》記者介紹說，海航“走出去”以航空業為先導，緊緊圍繞優勢產業。在全球范圍內拓展、延伸和完善海航現有航空旅游、現代物流、現代金融、現代商業等產業鏈。

　　海航集團董事局副董事長陳文理進一步告訴記者，海航在海外并購投資的業務基本圍繞航空主業，包括客貨運航空公司;航空輔業包括飛機維修、融資租賃和航校等;以及和航空業相關的旅游酒店、運輸物流等展開。這些都是海航長期從事并擁有并購整合經驗的優勢行業。

　　在中信證券研究部副總裁蘇寶亮看來，由于民航業競爭激烈，目前大量國際航班都不掙錢或只有微利，而投資機務維修、旅游酒店、物流等延伸行業，有望獲得更高利潤。而并購海外航空公司，則要看其能否完善海航的航線網絡，或幫助海航獲得其在國內無法獲得的優質航線資源。

　　例如，2012年10月收購法國藍鷹航空48%股權，即有利于海航在歐洲構建航線網絡，也有利于幫助海航獲得北京飛巴黎航線的經營權--這是一條黃金洲際航線，目前主要由國航運營。

　　陳文理也證實，航空輔業及相關延伸產業往往比航空主業利潤率還高。

　　2013年，海航收購歐洲第三大酒店管理集團--西班牙NH酒店集團20%的股權。正是由于看到酒店行業收益較高，2014年海航增持了NH集團4.059%的股權，成為第一大股東。

　　從并購企業所在區域來看，海航先選擇了香港特區，然后更傾向于選擇在歐美、澳大利亞等法制健全的國家和地區展開并購，近年來又將并購的目光投向了非洲。

　　早在2008年，海航與國家開發銀行旗下的中非投資基金就簽署協議，共同搭建投資平臺，投資非洲。2012年和2014年，這個平臺分別投資加納AWA航空公司和肯尼亞航空。

　　投資非洲一方面是看重當地未來市場需求，更多則是響應中國政府投資非洲的號召，緊跟政策走向，密切政企合作，有利于海航獲得更多資源和優惠政策。

整合技巧

　　每逢海航重大海外并購交易結束，進入整合階段，陳峰往往會親自出馬，為新加入海航的員工介紹海航的發展歷程和現狀，闡釋海航文化精髓。

　　此舉是為了下一步的真正整合。

　　與其他領域中國企業一樣，海航在海外擴張的過程中，也經常會遇到“并購易、整合難”的問題。李曉明介紹，“由于并購雙方在企業文化、管理理念、信息系統等方面存在巨大差異，跨國并購的整合始終是一大難題。”

　　陳文理時常感嘆，整合過程極為艱難。以法國藍鷹航空為例，海航購得其48%的股權之后，專門派了兩名說英語的工作人員進駐，到了之后才發現法國人不愛說英語，溝通困難。

　　再以加納AWA航空公司為例，“加納股東希望更快發展，起碼該制訂一個快速發展的計劃，起到振奮士氣的作用;中方股東則認為必須'言必行、行必果'。我們既要尊重他們的意見，又要對公司發展負責，解決的辦法只能是加強深度溝通交流。”加納AWA航空公司董事長羅成告訴記者。

　　陳文理說，并購整合過程中要非常注重技巧，可以擱置別人暫時難以接受的東西，從自己的優勢領域做起，例如管理上有優勢，就先幫助企業提升管理水平，同時充分尊重他們的文化習慣，通過做事來達到相互了解的目的。“我們怕誤會，但不怕他們'扒開我們的皮'，一層層了解我們，只有這樣才能最終實現雙方融合。”

　　對于目前海航海外并購的總體情況，李曉明認為，“目前各企業的發展情況均較為理想。”

　　中共中央黨校國際戰略研究中心副主任門洪華近年來一直在研究海航。在他看來，海航成功整合的原因包括：低價位購買資產、以大并小、硬實力軟實力結合、因地制宜開展并購工作等。

　　硬實力方面，海航很早就制定了《海航集團境外企業管理規則》，其后又根據形勢多次修訂，明確整合思路、規則制度。

　　通過不斷積累經驗，目前海航集團形成了并購整合的一套行之有效的基本模式，涵蓋企業文化、人力資源管理、財務管理和采購管理等七大體系。“但整合不可搞一刀切，要圍繞并購所要實現的戰略目標，結合企業實際酌情開展。”李曉明說。

　　以GESeaco為例。海航在并購交易達成后迅速成立整合工作組。隨后，整合工作組通過查看項目資料、聽取GESeaco管理層和海航派駐干部專項報告來充分獲取信息，然后結合實際情況，制定整合對接方案。根據方案，整合工作組分別在公司業務、財務、人事、市場、采購、資產處置、信息、合規法律、風控、運營等多方面開展工作，發揮橋梁作用，最終實現海航集團旗下各職能部門與GESeaco的成功對接。

　　同時，海航強調建立包容和多元化的企業文化。“我們在海外的發展首先是根據當地市場需求，尊重當地文化習慣，而不是把國內的成功經驗原封不動地照搬過去。”加納AWA航空首席執行官羅成說。

下放決策權

　　2013年，陳峰曾闡述，要致力于未來5到10年內，實現海航資產30%到40%在海外，海外收入占集團比重30%到40%。門洪華評價，“對照這樣的戰略目標，海航之前的一系列國際并購都是小試牛刀。”

　　2014年6月在京的一次海航高層會議，總結了前一階段海航走出去過程中存在的問題，比如海航總部和各產業集團對“走出去”認識不統一，導致錯失了一些并購良機，等等。而海航幾大產業集團的負責人，在會上獲得的最新任務，正是做下一階段國際化的計劃。

　　為加快走出去的腳步，海航正在對對外投資的決策機制進行調整。以前海航海外投資，從尋找項目到做出決策，都是以海航總部為主來進行，有時候會影響各產業集團的積極性。如今海航決定將海外投資決策下沉，給各產業集團投資自主權。

　　“將來各產業集團的投資團隊將沖在前面，總部將更多負責把關，以充分調動各產業集團的積極性。到今年年底，海航航空控股集團將完成對外投資部門的組建。”陳文理說，以前是爸媽(海航總部)給兒子(各產業集團)找媳婦，結構調整之后，則是兒子和爸媽一起找爸媽放心、自己也滿意的媳婦。

　　李曉明介紹，目前，海航集團總部投資管理部負責國際投資和境外企業總體指導管控，在各產業集團將設立對口的業務部門或人員，負責國際業務。海航集團和各產業集團高層每年都會召開兩次全集團國際業務專題會議，回顧國際業務成果，商討和制定重大投資和整合戰略，推動海航的國際化進程。

　　“海航目前一方面仍在配合國家走出去戰略，尋找海外并購項目。另一方面，海航在國外一直有'偵察兵和談判部隊'，一旦遇到合適的投資項目，就會出手。”陳文理說。

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