作為民營航空第一股，春秋航空2015年1月21日上市后就創(chuàng)造了十日漲停的奇跡，其中機構(gòu)青睞的力量不可小覷。

　　耐人尋味的是，低成本航空在中國一度不被看好，春秋航空為何創(chuàng)造了一個另類的成功?

　　經(jīng)常被媒體引用的數(shù)據(jù)是，低成本航空在全球市場的比例在26%左右，對比中國低成本市場剛剛起步，似乎可以輕易佐證這個市場巨大的發(fā)展?jié)摿Α?/p>

　　然而，需要注意的是，關(guān)于中國是否存在適合低成本航空的市場土壤，業(yè)內(nèi)一度存在巨大爭議。因為低成本航空公司的剛性成本與傳統(tǒng)航空公司相似，無論是油價、購機成本、維修成本還是機場費用，低成本航空都沒有優(yōu)勢。畢竟與國外不同，中國并沒有廉價航空的專屬航站樓和特殊優(yōu)惠政策。

　　盡管這樣，春秋航空還是證明了低成本航空的成功，也讓諸多航空公司蜂擁而上，無論是新成立的九元航空還是已經(jīng)宣布轉(zhuǎn)型的西部航空、中聯(lián)航，都把目光牢牢鎖在低成本定位上。

　　可是，春秋航空成功的關(guān)鍵因素在于人，這恰恰是最難以拷貝的地方。

　　說其在于人，首先是因為春秋航空策略的成功。盡管都可以打著低成本航空的名號，但其中也分為三種不同模式，一是“標準型”美西南，特點是提供基礎(chǔ)服務(wù)的同時降低其他成本費用;二是“增值型”捷藍航空，以高品質(zhì)產(chǎn)品為主打;三是“極端型”瑞安航空，特點是依靠低價吸引消費者再通過附加收入增加盈利。

　　嚴格來說，春秋航空介于第二三種類型之間，既以低票價聞名，又有商務(wù)經(jīng)濟座吸引較為高端的旅客，清晰的市場定位加上上海這個黃金市場，成就了春秋航空的市場成功。

　　此外，春秋航空董事長王正華戰(zhàn)略布局也很清晰，目前除了上海基地，在春秋航空的戰(zhàn)略版圖中，希望諸如東北、西南等中國6大區(qū)域都有基地;在國際航線方面，又以東南亞旅游航線為主，同時大膽成立了日本分公司輻射東北亞，一旦形成聯(lián)動效應(yīng)，國際航線的利潤貢獻會大幅上升。

　　二則在于春秋航空的管理思路，盡管春秋航空為飛行員開出了全行業(yè)最高的薪酬，但是根據(jù)民航局一份內(nèi)部報告，春秋航空的噸公里銷售費用比行業(yè)平均水平降低了80%。在剛性成本與傳統(tǒng)航空公司銷售無幾的情況下，春秋航空唯有提高效率、降低成本兩條路可以走。

　　對比某國有航空集團，春秋航空的人機比幾乎是對方的十分之一甚至更低，更匡論春秋航空一直引以為傲的節(jié)儉文化，比如董事長王正華出差從來只乘坐經(jīng)濟艙等，這種精益管理和成本導(dǎo)向的思維，恰恰是傳統(tǒng)航空尤其是國有航空最欠缺的。

　　三是春秋航空的經(jīng)營理念。在其上市后春秋航空獲得了機構(gòu)青睞，合計買入近十億元。但作為一家以民營資本起步的航空公司，春秋一度在貸款、授信方面遭遇到巨大困難，但耐人尋味的是，在行業(yè)協(xié)會公布的“航空公司拖欠機場費用名單”中從來沒有出現(xiàn)過春秋航空，即使海航一度欠費高達1億元、鷹聯(lián)航被四川機場集團拒絕服務(wù)，定位于低成本的春秋航空卻拒絕拖欠，這為其在行業(yè)內(nèi)的聲譽與形象起到了巨大的建設(shè)作用，以至于最終成為銀行歡迎的座上賓。

　　因此，每當業(yè)內(nèi)探討春秋航空何以成功的問題時，或許更應(yīng)該問問其他航空公司為什么不成功，畢竟商業(yè)模式容易拷貝，企業(yè)風格與管理思維卻難以改變。

責編：xwxw