合并重組之所以被人津津樂道，除了能產生協同效應、降低運營成本和獲得更多的市場資源之外，那就是美國三大航空公司榜樣的力量。但是，在航空市場不景氣的時候，合并重組的機會并不會落到每家陷入困境的航空公司頭上。我們知道，當金融危機來襲時，許多資金鏈瀕于斷裂的航空公司都希望有實力的航空公司來收購他們，但這往往只是奢望。與其消極等待，不如尋找積極的因素奮力崛起，就像美國夏威夷航空那樣。

　　夏威夷航空早在2003年就已經進入了破產保護階段。當時，其還只是美國國內一家區域性航空公司，僅有幾架老舊的波音767飛機，提供夏威夷島內和美國西海岸的運輸服務。然而，由于經營和管理不善，該公司不僅航班正點率低，旅客對其服務也有諸多不滿。再加上品牌知名度低，機票依靠旅行社分銷，在激烈的市場競爭面前，其生存之艱難可見一斑。

　　直到2005年，由馬克·鄧克利擔任首席執行官后，夏威夷航空的情況才開始發生較大的變化。該公司作出了大膽的戰略轉型決定，計劃靠自己的力量東山再起，因為等待其他有實力的航空公司通過合并方式得到重生的希望已經很渺茫。其實，亞洲經濟發展和跨太平洋航空市場地位的提升，就是很好的市場機遇。夏威夷作為世界知名的旅游勝地，也是其發展的基礎。所以，夏威夷航空決定將航線擴展到國外，發展成為一家國際航空公司。

　　雖然“走向國際市場”的決定是正確的，但開辟新的發展路徑必須有大量的資金投入。而夏威夷航空當時缺乏的就是資金，這無疑又成為其發展道路上的攔路虎。為了讓華爾街的投資家們看到其有發展的前途，并愿意投資，該公司又將自身定位為“目的地航空公司”。畢竟，這樣的定位才真正顯現出了旅游休閑勝地與夏威夷航空連接廣闊國際市場的價值所在。

　　目前，該公司以夏威夷為圓點，已經開通了前往東京、大阪、北京、悉尼、奧克蘭和紐約等主要城市的航線，并以20多架空客A330-200飛機組建了骨干機隊，執飛長航線和提供高端艙位服務。未來，還將有空客A321neo和空客A330neo飛機加入其機隊。

　　正是有了這樣一個良好的開端，夏威夷航空接下來才能更快地拓展國際市場。例如，金融危機期間，由于市場競爭更加激烈，許多航空公司降低了服務標準，大打價格戰。而夏威夷航空卻在此時大力提高服務質量，成功地塑造了“顧客至上、服務真誠和獨具夏威夷島特色”的品牌形象，尤其是航班正點率得到了很大的提高，逐步為市場所認可。

　　同時，夏威夷航空制定了以成本管理為導向的經營方針，但又根據夏威夷市場的特點，與低成本模式區別開來。該公司設置了公務艙、豪華經濟艙，提供酒水、航空餐食和娛樂設施等服務，同時也新建和增加了許多地面服務設施。隨著該公司的品牌聲名鵲起，其獲得的國際、國內市場資源和權益也在不斷增加。

　　對此，鄧克利表示：“我們所擁有的發展機遇，不只來自市場擴大，‘蛋糕’做大，更重要的是我們成功開拓了一個前所未有的市場。”現在，夏威夷航空不僅連續幾年盈利，而且2015年前9個月的凈利潤達到了1.44億美元，比2014年全年還增長了1倍多。

　　或許，有人認為，與其說夏威夷航空的成功是來自于正確的決定，不如說是運氣好和所處的地理位置有利。從表面上看，該公司的成功轉型確實有許多運氣的成分。但是，在機遇面前，如果沒有遠見卓識和敢于大膽進行戰略轉型的決定，擁有再好的機遇也沒用。

　　實際上，在夏威夷島上，與夏威夷航空曾有著類似情況的，還有一家運營了61年的阿羅哈航空公司。但不幸的是，該公司在機遇面前沒有作出與夏威夷航空一樣的決定，在2008年破產并退出了市場。

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