1992年，美國莫里斯航空成功研發(fā)了世界上第一張電子機(jī)票，翻開了全球航空史上里程碑式的一頁。

　　但電子客票的高潮卻在中國，1994年西南航空公司收購了莫里斯航空公司，開始在中國大力推廣“無票模式”并廣受追捧;2003年，南航率先推出了自主研發(fā)的電子客票，成為國內(nèi)領(lǐng)先研發(fā)電子客票的航空公司;2007年，中國成為當(dāng)時世界上電子機(jī)票業(yè)務(wù)發(fā)展最好的國家之一，比率達(dá)到95%，而彼時亞太地區(qū)其他國家在該領(lǐng)域的發(fā)展程度甚至不超過非洲。

　　從手寫機(jī)票到打印機(jī)票到無需紙張的電子客票，中國航空公司經(jīng)歷了輝煌的發(fā)展期，而背后的推波助瀾者正是中國OTA平臺的發(fā)展，尤其是早期攜程的崛起，如今攜程已經(jīng)成為亞洲在線旅游之王，超過日韓印。機(jī)票的顛覆性變革和OTA的相繼崛起，讓早期富人專屬的機(jī)票飛入尋常百姓家。

　　如果說早期航司的技術(shù)創(chuàng)新引領(lǐng)了航空公司駛?cè)肟燔嚨溃�那么，如今的OTA平臺則是接棒加速航司起飛的助推器。

　　航司與OTA

　　共同推動電子票發(fā)展

　　科技改變生活，從一張機(jī)票的變遷就可以看出端倪。

　　大約在20年前，如果你想買一張機(jī)票，你需要出示“購買飛機(jī)票介紹信”，然后才有資格購買一張昂貴且稀有的機(jī)票。后來，機(jī)票升級為紙質(zhì)機(jī)票，如果你想購買一張紙質(zhì)機(jī)票，你需要經(jīng)過送票、取票、付款等一系列程序，在機(jī)票沒有送到之前，訂票者必須在規(guī)定好時間和地點(diǎn)的地方等送票人員的到來。無法打破時間與空間的限制，對于很多時間就是金錢的商務(wù)人士而言，無疑是在浪費(fèi)金錢和生命。

　　20世紀(jì)90年代初興起的電子票是機(jī)票發(fā)展史上質(zhì)的飛躍，為后來攜程等OTA的興起提供了必要條件。它不僅打破了時間和空間的限制，縮短了候機(jī)時間，而且預(yù)訂更加方便，只要通過攜程等OTA平臺就可以直接預(yù)訂，不必?fù)?dān)心機(jī)票遺失，只要身份證就可以辦理登記。更重要的是價格便宜，打破了機(jī)票的富人專屬性，成為普通消費(fèi)者長途出行的首選。2007年，按照中國航協(xié)的承諾，紙質(zhì)機(jī)票永遠(yuǎn)退出歷史舞臺。

　　在電子票興起之前，航司基本處于虧損狀態(tài)，一是因?yàn)橘徺I麻煩，二是價格高。雖然當(dāng)時航司通過郵局、報刊、代售點(diǎn)等線下渠道售票，但并沒有掙脫虧損的泥潭。因?yàn)榫�下代售點(diǎn)渠道弊端同樣明顯：消費(fèi)者要到指定的地點(diǎn)購票，而每一個代售點(diǎn)只售賣幾個航空公司的票，選擇余地小。這些痛點(diǎn)為攜程等OTA提供了商機(jī)。

　　剛成立時，攜程成立了專人配送機(jī)票團(tuán)隊，消費(fèi)者只要撥打預(yù)定電話或者在攜程網(wǎng)上預(yù)定，就可以在家收到機(jī)票，而且在攜程上基本能購買所有航空公司的機(jī)票，選擇更多樣。2004年之后，電子機(jī)票盛行，只需要在攜程網(wǎng)站預(yù)定支付后，就可以直接到機(jī)場登機(jī)了。

　　當(dāng)然，更加便利的是對于那些到外國需要轉(zhuǎn)機(jī)的乘客，比如目前還沒有開通北京到馬耳他的直飛，需要轉(zhuǎn)機(jī)，甚至在不同航空公司中轉(zhuǎn)。如果沒有OTA平臺，消費(fèi)者就需要在國外航空公司再次預(yù)訂需要轉(zhuǎn)乘的機(jī)票，費(fèi)時費(fèi)力，而如今在攜程等OTA平臺上可以一鍵搞定，省時省力。

　　由此可見，航司以自己的產(chǎn)品研發(fā)能力推動了電子票的誕生，而電子票的迅速普及則得益于攜程等OTA的大力推廣。

　　攜程提供大數(shù)據(jù)和服務(wù) 航司專注產(chǎn)品

　　共建大航空生態(tài)圈

　　航司的優(yōu)勢在于產(chǎn)品的研發(fā)，而攜程則長于技術(shù)和服務(wù)。

　　從誕生之日起就具有互聯(lián)網(wǎng)基因的攜程，在技術(shù)、大數(shù)據(jù)和服務(wù)上具有航司無可比擬的優(yōu)勢。雖然現(xiàn)在各個航空公司都在力推自家的APP，但其內(nèi)部的獨(dú)立IP架構(gòu)還沒有完全搭建起來。各家航空公司天然的競爭關(guān)系也導(dǎo)致目前各自為政的狀態(tài)，無法共享大數(shù)據(jù)，更不要說利用大數(shù)據(jù)降低成本、提高收益了。

　　但在國家大力推進(jìn)供給側(cè)改革的大背景下，攜程的大數(shù)據(jù)大有可為。

　　比如通過攜程等OTA平臺提供的大數(shù)據(jù)，完全可以用于航空收益管理。根據(jù)大數(shù)據(jù)可提前預(yù)測航線熱度，尤其是節(jié)假日的預(yù)測，可避免擁堵，在搜索比較多的航線上加開航班，減少搜索較少的航班，合理配比資源，可以有效提高社會資源的利用率。不僅可提高航司的利潤，還有利于消費(fèi)者，為國家分憂解難，尤其是在春運(yùn)期間。

　　據(jù)業(yè)內(nèi)人士分析，OTA平臺較之機(jī)票傳統(tǒng)銷售渠道，在產(chǎn)品展示及銷售、服務(wù)保障、促銷費(fèi)用節(jié)省方面是更高效或者說對航司而言是更劃算的;OTA也是分銷渠道，承擔(dān)了大量的售前咨詢、產(chǎn)品組合、售中售后服務(wù)保障工作，這是航司直銷體系薄弱之處。無論是建設(shè)電子商務(wù)平臺還是傳統(tǒng)呼叫中心、物理網(wǎng)點(diǎn)等，若航司自行完成，都需耗費(fèi)大量的成本，得不償失。

　　整合社會資源，降低自身成本，這是市場經(jīng)濟(jì)的精髓。攜程擅長技術(shù)和服務(wù)，其從國內(nèi)外招聘的一流的技術(shù)人才和自建的一萬多名專業(yè)客服團(tuán)隊就可以為航司所用，航司將節(jié)省的成本投入到更擅長的產(chǎn)品研發(fā)中，雙方優(yōu)勢互補(bǔ)，必能形成航司、攜程等OTA、消費(fèi)者和政府多贏的局面。

　　今年4月，攜程以30億元戰(zhàn)略入股東航，開啟了航司和OTA合作的典范，也是東航積極實(shí)踐國企混合制改革的創(chuàng)新之舉。

　　根據(jù)公告，二者將在股權(quán)層面、資本層面、業(yè)務(wù)層面開展全方位合作，并在國際機(jī)票銷售、運(yùn)價搜索展示、平臺供應(yīng)商管理等方面開展深度合作。

　　攜程通過入股東航，可以拿到東航航空資源優(yōu)先的獲取權(quán)，東航一方面可以獲得攜程的流量和營銷支撐，加快資源整合;另一方面在東航的非航產(chǎn)物開發(fā)將獲得豐厚的資源支撐，隨著攜程的入股，在內(nèi)容、產(chǎn)物和技術(shù)平臺方面都可以給東航帶來快速的能力資源增補(bǔ)。

　　至此，雙方不僅積極探索一條適合航司和OTA的新型合作模式，致力于打造一個健康可持續(xù)的大航空生態(tài)圈，重建航司與OTA新型伙伴關(guān)系，也為壟斷性國企和創(chuàng)新型民企合作樹立了新標(biāo)桿。

　　可以說，東航和攜程合作的試水，也許是未來航司和OTA最佳合作樣本，畢竟，相輔相成，才是雙方的長久之道。

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