遠在硅谷的信息技術公司英邁(Ingram Micro)與非洲西海岸小國加納的AWA支線航空公司，抑或是倫敦金絲雀碼頭的一棟寫字樓之間存在著怎樣的聯系?如果說在一年之前他們都還毫無關聯，但如今這些看似并不在同一個維度的個體都已經成為海航集團有限公司(下稱海航集團)全球化和多元化擴張版圖的一部分。

　　近一年內，這家公司已經以超出每月一單的超大型并購行為引起了全球范圍內的廣泛關注。如何在“吃”掉這么多不同行業、不同類型的資產之后，行之有效地進行“消化與吸收”，并使之真正能夠為這個數千億資產規模的龐大肌體運轉和造血發生作用，卻是一個比外界所擔憂的資產負債率更為迫切需要解決的問題。

　　海外頻繁并購

　　如果一家航空公司需要在航班上提供空中上網服務，通常的做法是尋找一家像gogo air這樣的專業領域合作伙伴來開展業務。但海航集團似乎有更為簡單的方式來做這件事，比如直接成立一家提供機上互聯網服務的企業，這家公司叫北京喜樂航科技股份有限公司(下稱喜樂航)。

　　11月9日，喜樂航宣布以4.16億元收購美國全球鷹娛樂有限公司(下稱GEE)，交易完成之后將成為后者最大的單一股東。雙方還計劃成立合資企業提供機上互聯網以及客艙娛樂服務。

　　類似的例子還可以在更多航空相關業務上得以體現，比如對機場地面服務商Swissport、航食供應商佳美集團(Gategroup Holding)以及瑞士航空技術公司(SR Technics)3家瑞士企業“一條龍”式的并購，從而一舉將航空業運轉最為重要的地面服務、航空配餐以及維修保障業務版圖迅速延伸至歐洲、北美乃至更為廣泛的地區。

　　按照海航集團副董事長兼首席執行官譚向東今年早些時候在接受《華夏時報》記者采訪時對并購邏輯所描述的那樣，并購的目標必須“跟海航集團目前的主業有相關性和依托性，同時也要符合海航集團未來發展戰略需要”。

　　海航集團從地方航空公司起家，經歷數次調整確立了目前以航空旅游、實業、資本、物流以及生態科技五大板塊為核心的多元化發展方向，從其在產業布局和并購活動的特征來看，也確實在絕大多數時候圍繞著核心產業所展開，但從企業本身的業務方向來看，其早已經脫開了航空業。

　　“甚至可以說海航集團的主業早已經不再是其核心板塊中的任何一個行業，而是徹徹底底在扮演一個投資集團的角色。所謂的產融結合，融是核心，產只是手段，”一位很接近海航集團的人士對《華夏時報》記者表示，“之所以仍然保持著龐大的產業戰線，其根本原因在于投資需要大量的資本，而產業作為基礎可以源源不斷地獲得現金流，從而產生一個融資-投資-再融資的運轉模式。”

　　“當然這種思路本身沒有問題，但有幾個前提條件，其中很重要的一點是產業要維持良性的運轉，從而帶來充足的現金流，這也對收購的產業與自身產業更好地融合提出了更高的要求，”一位從事投融資業務的資深人士在接受《華夏時報》記者采訪時表示，“如果你是純粹的財務投資，那么只要看準方向就可以了，但如果是結合自身產業發展的并購，則要考慮業務本身的融合性、對收購企業的掌控和管理能力乃至當地的法律法規等諸多方面的問題。”

　　業務整合成難題

　　“如果想讓被并購的企業按照自己的構想融合到整體業務之中，最為重要的是對被收購方的掌控能力，這點對于航空業而言格外重要，因為跨區域的航空業投資受到股權上限的限制，是否可以讓對方按照你的構想來運轉完全取決于你的掌控力。”一位參與過跨境航空業并購的專業人士在接受《華夏時報》記者采訪時坦言，“比如我們所參與的航空業并購都能做到不控制股權但取得絕對的控制權，在戰略方向、人力資源等核心問題上能夠做主。”

　　海航近年來在海外投資航空公司方面興趣一直不減，比如此前為了曲線獲得中歐航權投資了法國藍鷹航空公司，建立了加納AWA航空，并且還參股了包括巴西蔚藍航空、葡萄牙航空等海外航空公司，按照官方的說法這些并購對海航在國內難以與國有三大航空抗衡的背景下，將版圖更多擴張到海外提供了更多想象空間和業務協同的機會。

　　但從并購的效果來看，目前顯然并沒有在具體業務上體現出作用，比如藍鷹航空并未能如愿開通北京-巴黎航線，其背后固然有俄羅斯在過境權方面的障礙，但“不聽話”似乎是這家規模不到海南航空二十分之一的小公司給其戰略投資者更為深刻的印象。

　　如果說3000萬歐元投資藍鷹航空并沒有取得顯著效果尚且損失不大，但在其作為最大單一股東持股比例近30%且有四個董事會席位的西班牙NH酒店集團遭遇的挫折似乎更凸顯出海航在海外并購手段和經驗上的不足。

　　NH酒店今年6月以海航集團收購卡爾森酒店集團可能與NH產生利益沖突為由罷免了其指派的4名董事。

　　“如果想好好做自己的酒店板塊，就要有一個清晰的定位和目標戰略，比如你的定位、品牌構成，打造自有品牌或是通過并購直接獲得知名品牌，”從事酒店業超過20年的一位業內高層管理人員在接受《華夏時報》記者采訪時評價說，“感覺海航在這一塊并沒有明確的想法，比如NH是中端品牌，卡爾森涉及到中高端，同時自己還在打造唐拉雅秀高端品牌，同時還花了65億美元參股希爾頓，你到底是作為一個投資者還是經營者來規劃你的并購和經營?如果僅僅是股權投資沒問題，但同時又提出產業協同、產品線定位和品牌規劃等等一系列問題沒解決很難真正協同，而且有可能產生更多類似NH這樣的沖突。”

　　類似的問題還出現在海航系的眾多航空公司，盡管多一個運營執照對于申請航線擴張網絡等方面有諸多益處，但海航系僅僅在國內就有超過14家航空公司，運營模式涵蓋全服務、低成本、支線以及混合類型，在一定程度上可以迅速實現規模擴張，但對于更注重規模效應的航空運輸業而言并不是一個良性的運營模式，比如定位為五星級航空的海南航空品牌形象在一定程度上受到旗下其他難以達到同樣服務標準的航空公司影響，而同集團旗下航空公司之間的內耗同樣也造成一定程度的資源浪費等。

　　而比業務融合更大的問題在于一些并購或許并沒有明晰的目的和構想。

　　前述接近海航的人士表示，“有些并購是經過比較嚴格的評估，有些則是機會合適價格也可以，還有一些也可能是內部斗爭的結果，總之并不是完全以產業協同的標準，當然任何企業都無法保證并購能夠獲得成功，但只要有一部分關鍵的路走對就沒有問題。”

　　“國家目前支持企業海外并購，當然要利用這個機會，只要自身條件許可，跨地區投資也可以在一定程度上分散風險，同時能夠對自己的業務帶來幫助，”一位不愿具名的海航集團內部人士對《華夏時報》記者表示，“只要目的明確，而不是僅僅想把企業規模做大，排名上升。”

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