“多中心治理，才能緩解規(guī)模壓力，實現(xiàn)穩(wěn)定與活力兼得”。這是《公天下》一書的核心論點。治大國需要穩(wěn)定與活力并舉，對大型國有企業(yè)來說，同樣如此。在大數(shù)據(jù)時代飛速發(fā)展的今天，如何運用網(wǎng)絡(luò)自媒體實現(xiàn)企業(yè)的穩(wěn)定與活力并存，值得我們?nèi)ニ伎肌１疚囊詵|航為例，從微博運用著手，探討大型國有企業(yè)網(wǎng)絡(luò)自媒體的“多中心治理”管理模式。

　　“多中心治理”

　　管理模式的優(yōu)勢

　　(一)時效性。隨著大數(shù)據(jù)時代的來臨，網(wǎng)絡(luò)信息大量產(chǎn)生、碎片化傳播、集中爆發(fā)、聚合效應等特征日趨明顯，信息數(shù)據(jù)的篩選、處理難度越來越大。“多中心治理”架構(gòu)的存在，如同有多個信息獲取平臺以及快速應對中心，每個中心都能夠分擔一元中心的重任，在增加信息獲取渠道的同時，減少信息傳導處理流程，縮短應對時間，提高工作效率。時間就是機遇，用好了可以搶占先機，反之則有可能失去發(fā)展的機會。而這個時間機遇，或許就在彈指一揮間，轉(zhuǎn)瞬即逝。

　　(二)專業(yè)性。網(wǎng)絡(luò)信息與航空公司相關(guān)的較常見的有航班信息、地面保障、機票營銷等，在海量信息中辨別有效信息，去粗取精、去偽存真，有效引導信息發(fā)展趨勢，需要有相對專業(yè)的知識背景作基礎(chǔ)。對于飛行、機務維修、客艙服務、運行控制等領(lǐng)域，專業(yè)的業(yè)務交流、問題講解更容易引起大眾的共鳴，也更容易得到輿論的理解和支持。比如@東航凌燕、@東航機務茶社、@歡樂的云端之上，他們在服務前沿、交流互動、行業(yè)知識等方面做了大量的工作，都取得了較好的成效。

　　(三)多樣性。多中心治理的架構(gòu)能夠豐富公司與社會的接觸面，不論是業(yè)務領(lǐng)域、專業(yè)技術(shù)，還是地域范圍，都可以提供更多能夠滿足不同領(lǐng)域、不同層次和不同群體的資訊需求。比如@青春東航、@東航機務***系列、@MUSD ***系列等。一方面，他們發(fā)揮出對外樹立東航品牌的作用;另一方面，他們順應時代發(fā)展潮流，對內(nèi)加強與員工的溝通交流，成為員工建言獻策的新平臺和溝通交流的新途徑，也能為員工舒緩壓力和宣泄情緒增加新的渠道。

　　網(wǎng)絡(luò)自媒體“多中心治理”的

　　必要性和可行性

　　(一)必要性。一是社會發(fā)展的需要。從中國航空運輸協(xié)會發(fā)布的數(shù)據(jù)可以看出，在以微博為代表的網(wǎng)絡(luò)自媒體蓬勃發(fā)展的初期，東航的網(wǎng)站在國內(nèi)民航業(yè)內(nèi)已經(jīng)落后于其他航空公司，而官方認證的特色微博已經(jīng)形成相對優(yōu)勢。近兩年來，東航網(wǎng)站有了長足的進步，但還處于縮小差距階段，無法形成行業(yè)優(yōu)勢。二是品牌發(fā)展的需要。按照公司“以精準、精致、精細的服務，不斷創(chuàng)造精彩旅行體驗”的品牌發(fā)展定位，必須打破常規(guī)進行服務創(chuàng)新，作出自己的特色。“多中心治理”模式下的企業(yè)網(wǎng)絡(luò)自媒體，可以促進服務的差異化、個性化、全員化，更容易滿足市場的需求。

　　(二)可行性。一是有完備的組織架構(gòu)作基礎(chǔ)。除了上海總部各大生產(chǎn)單位、各職能部門外，東航目前還有15個分、子公司，遍布全國13個省、直轄市，從事的業(yè)務范圍更廣，涵蓋的行業(yè)領(lǐng)域更多，他們各自都擁有一定的宣傳文化、網(wǎng)絡(luò)輿情等管理職能，實際上已經(jīng)在發(fā)揮分中心的作用。二是有成熟的官方認證自媒體可借鑒。目前，東航的特色認證微博諸如@東航凌燕、@東航機務茶社已經(jīng)廣為人知，“千里送藥愛傳遞”“東航機務帶你游機庫”“機場玩快閃”等活動，引起了社會以及民航業(yè)內(nèi)的廣泛關(guān)注，@東航機務茶社的“航空小知識”內(nèi)容，已經(jīng)與新浪網(wǎng)、民航資源網(wǎng)等建立了長期的合作關(guān)系，被作為重點內(nèi)容推介，已有50余篇博文被新浪網(wǎng)站首頁推薦。三是有經(jīng)驗豐富的管理團隊作后盾。在公司網(wǎng)站、特色微博發(fā)展過程中，從運營團隊搭建、日常管理規(guī)范，到項目持續(xù)運行、服務公司大局等各環(huán)節(jié)，東航已經(jīng)積累了一定的經(jīng)驗，公司內(nèi)部也舉辦過多次經(jīng)驗分享、交流活動。近期，公司團委在各單位舉行@青春東航的巡回推廣活動，也是在網(wǎng)絡(luò)自媒體建設(shè)上的一個新的嘗試。

　　企業(yè)網(wǎng)絡(luò)自媒體

　　“多中心治理”的實現(xiàn)路徑

　　以東航為例，截至2013年底，在新浪微博上，以“東方航空”、“東航”、“MU”、“凌燕”、“東航機務”等帶有明顯東航辨識度的關(guān)鍵詞分別搜索，都有幾千個搜索結(jié)果。其中，公司層面的微博有兩個，分別是：@東航官網(wǎng)(粉絲數(shù)119萬)、@東方航空(粉絲數(shù)45萬)，以其他各級組織形式申請認證的微博有幾十個，剩下的絕大部分是以個人名義注冊的用戶，分布廣泛。而當中又不乏有影響力的大V用戶，充分利用這些資源進行企業(yè)網(wǎng)絡(luò)自媒體多中心治理是一個不錯的管理嘗試。

　　(一)以組織機構(gòu)為分中心建設(shè)。以東航上海總部以及各分、子公司的自然地域劃分作為基礎(chǔ)，每個地域建立一個官方認證的網(wǎng)絡(luò)自媒體，成立相對獨立的項目組進行運營管理。目前，南航在其媒體基礎(chǔ)上，已經(jīng)按此模式建立了各分、子公司官方認證網(wǎng)絡(luò)自媒體。此方案的優(yōu)勢在于，組織結(jié)構(gòu)明晰，初期易于操作;劣勢在于，僅僅是在規(guī)模上實現(xiàn)多中心，功能上依然是一元中心的縮微版和加強版。

　　(二)以業(yè)務模塊為分中心建設(shè)。按照航空公司內(nèi)部各業(yè)務模塊或者功能模塊進行分類，每個模塊建立一個官方認證網(wǎng)絡(luò)自媒體，成立相對獨立的項目組進行運營管理。比如@東航假期、@東航藍盾、@東航95530、@東航移動E 。此方案的優(yōu)勢在于，每個自媒體都能夠吸引一類人，在功能性上可以實現(xiàn)專業(yè)上縱深突破，建立較為牢固的受眾群體;劣勢在于，受眾群體容易受限，沒有實行業(yè)務一體化管控的業(yè)務模塊較難推行。

　　(三)以特色微博為分中心建設(shè)。以公司目前已有的、擁有一定社會影響力的特色微博作為基礎(chǔ)，不斷創(chuàng)建、培育新的特色微博，各特色微博之間互相支持、呼應、互動，形成東航特色微博矩陣，發(fā)揮規(guī)模效應。比如@青春東航、@東航凌燕、@東航機務茶社等。此方案優(yōu)勢在于，基礎(chǔ)好、運營管理經(jīng)驗豐富，一旦形成規(guī)模將會持續(xù)發(fā)揮作用;劣勢在于，覆蓋面有限，建設(shè)周期較長，新的特色不易選定。

　　(四)以混合管理模式為分中心建設(shè)。以上各種單一模式的分中心建設(shè)方案都或多或少有各自的優(yōu)勢和劣勢，而混合管理模式可以結(jié)合各方所長，最大限度地揚長避短。具體來說，可以在統(tǒng)一的公司網(wǎng)站之下，圍繞航空公司運營的三大領(lǐng)域展開：安全、效益、服務。圍繞安全、效益、服務分別建設(shè)分中心，形成各自矩陣，各分中心由各分子公司、生產(chǎn)單位、職能部門聯(lián)合管理：“安全中心”可由飛行、機務、運控、空保等部門牽頭，其他相關(guān)單位與職能部門協(xié)同配合;“效益中心”可由營銷委、物流公司等單位牽頭，其他相關(guān)單位與職能部門協(xié)同配合;“服務中心”可由客艙、營銷委(95530)、地服等部門牽頭，其他相關(guān)單位與職能部門協(xié)同配合。各分、子公司的相應單位、部門可對應加入分中心管理團隊參與管理。這樣一來，一能實現(xiàn)“縱向到底、橫向到邊”的全覆蓋管理體系;二能通過分中心之間的協(xié)作，集公司之力實現(xiàn)各個點的突破;三能充分利用現(xiàn)有平臺，盤活整體資源;四能在“多中心治理”模式下，保持公司對整體的控制和影響。

　　綜上所述，以混合管理模式探索東航網(wǎng)絡(luò)自媒體“多中心治理”管理模式，比較有現(xiàn)實可行性以及相對優(yōu)越性。

　　(作者單位：東方航空物流有限公司)

責編：admin