2013年5月6日，民航局網站上“關于擬批準瑞麗航空公司籌建的公示”引起了社會的普遍關注。云南景成集團申請籌建瑞麗航空公司的申請已通過了民航西南管理局的初審，這意味著經過多年沉寂后，瑞麗航空有望成為一家新的民營航空公司。可以預見，隨著我國國內航空運輸市場的持續繁榮，民間資本不斷涌入，民航局對新成立航空公司的管理更加規范，未來全國各地又將會有一大批新航空公司破繭而出。

　　作為后來者，新成立的航空公司如何才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地，并且能夠健康地發展是擺在每位管理者面前的一道難題，本文擬從經營戰略、市場定位及機隊規劃等幾個方面就此問題做些分析，希望對這些新成立的公司有所幫助。

　　一、新成立航空公司的經營戰略

　　經營戰略是航空公司面對激烈變化、嚴峻挑戰的市場環境，為求得長期生存和可持續發展而進行的總體性謀劃，它是企業戰略思想的集中體現，是企業經營范圍的科學規定，也是制定公司各項規劃的基礎。根據美國著名戰略專家波特教授的理論，企業經營戰略可分為三類：即成本領先戰略、差異化戰略和縫隙戰略(或稱利基戰略)。每種戰略都有其特點和適用的環境，沒有好壞之分。

　　自航空業放松管制以來，波特戰略在航空業得到了很好的應用，并產生了與之相對應的三種經營模式，即低成本航空公司、全方位服務的網絡航空公司和針對某些特定市場的地區航空公司。

　　我國民航市場同樣可以找到三種經營模式的影子，如春秋航空公司堅持走低成本路線，華夏航空公司定位在支線市場等等。然而我們也遺憾地發現，許多航空公司在經營策略方面尚存不足，從各公司的廣告語中不難發現，很多航空公司都在以優惠的價格來取悅旅客，借以達到擴大市場份額的目的。這從一個側面反映出我國航空公司產品單一化、同質化的問題非常嚴重。

　　波特教授認為，差異化戰略是一種以企業內部條件為重心的企業戰略，它強調要依賴于公司現有的資源水平，向顧客提供在行業范圍內獨具特色的產品或服務，這種特色可以給產品帶來額外的加價。如果一個企業的服務或產品的溢價超過因其獨具特性所增加的成本，那么擁有這種差異化的企業就將取得競爭優勢。

　　對于航空公司而言，所謂“差異化戰略”是指將其提供的產品或服務差異化，形成一些在全行業范圍內具有獨特性的東西。實現差異化戰略的方法有多種，如品牌形象、客戶服務、營銷網絡、產品組合以及其他一些方面的獨特性。差異化戰略可以使新成立的航空公司區別于競爭對手，擺脫血腥的“紅海”，開創無人爭搶的“藍海”領域。“差異化”航空公司依據“藍海”戰略，不是去瓜分現有市場，也不把競爭對手作為標桿，而是另辟蹊徑，尋求新的客戶群體和新的市場，擴大市場需求，并最終實現盈利。

　　專注于某個特定市場是新成立航空公司致勝的另一種選擇，實現這點則需要航空公司有一個準確的市場定位。

　　二、新成立航空公司的市場定位

　　美國著名的西南航空公司之所以能在激烈的市場競爭中立于不敗之地，并能夠被《財富》雜志評為“有史以來最成功的航空公司”，這與它準確的市場細分和市場定位是分不開的。由此可見，航空公司市場定位具有重大的戰略意義，它既是航空公司產出有效性的重要因素，又是航空公司發展的邏輯起點及終極目標。

　　美國捷藍航空公司(JetBlue)同樣如此。這家公司成立于2000年2月，翌年即實現盈利4100萬美元。究其原因，該公司準確的經營策略和市場定位起到了關鍵性的作用。總結起來，藍色噴氣航空公司的市場戰略主要有以下三點：1、低運營成本，高服務品質;2、以差異化產品刺激新的市場需求;3避免與現有航空公司正面競爭。

　　由于歷史原因，我國航空公司普遍市場細分不明確，市場定位不清晰，航空產品開發與設計過于模糊，導致航空公司市場競爭力較弱。據民航局運輸生產統計，目前我國航空公司在東部經濟發達地區的運力投入占到了總數的2/3以上，北上廣深四大機場的時刻資源更是可望而不可求。相比之下，中西部眾多機場卻航班寥寥。如果新成立的航空公司能夠避開在東部市場上與傳統航空公司競爭，將目標市場定位在中西部，并集中精力去開辟、深耕這一市場，相信一定能夠取得不俗的成績。

　　我們欣喜地看到，天津航空公司在成立之初既制定了準確的市場定位。這家公司的機隊以50-100座的支線客機為主，將其目標市場定位在了“省會城市與二三線城市之間及部分規模較小的省會城市之間，以及經濟較為發達的二線城市之間”。經過數年的發展，這家民航市場的后起之秀不僅在激烈的競爭中站穩了腳跟，而且還有了巨大的發展，目前機隊規模已突破百架。

　　三、新成立航空公司的機隊規劃

　　飛機是航空公司的生產工具，也是其經營戰略和市場定位最根本的反映，只有制定正確的機隊規劃才有利于航空公司實現其市場和經營戰略，進而實現盈利。

　　反觀我國航空公司現有的機隊，由于在歷史上受計劃經濟和其他一些因素的影響較大，結構不盡合理，很難適應市場的需要。從統計不難看出，我國民航目前的機隊結構呈現典型的中間大，兩頭小，單通道干線客機占到了機隊總數的77%，而遠程寬體和支線客機卻分別只有9%(見圖1)。這也是造成我國民航業客貨不平衡、干支不平衡和國內國際不平衡三大矛盾的一個主要原因。而另一方面，由于機型相似、服務相似，不可避免地造成產品同質化的問題。

　　尋求差異化的產品首先要在機隊結構上與競爭對手不同，巴西蔚藍航空公司(Azul Airlines)在這方面樹立了一個典范。這是一家新成立的航空公司，但發展速度卻非常驚人，在成立至今短短4年的時間里已占據了巴西國內10%的市場份額。在其總裁大衛·尼勒曼(David Neeleman)看來，蔚藍航空公司成功的秘訣主要在于“小處著眼”。

　　巴西蔚藍航空公司在規劃航線網絡時刻意避開了與現有航空公司的競爭，而只在不通航的城市間開辟航線。目前在巴西國內有43個城市間只有蔚藍航空公司的航班。另外，蔚藍航空公司經過市場調研發現，巴西國內有83%的航班實際載客人數不到120人。為此該公司決定不采用波音737或空客A320等大型客機，而是選擇了巴航工業的E系列客機以及ATR渦輪螺旋槳飛機。由此一來，蔚藍航空公司不僅大幅提高了航班的客座率和盈利水平，還開辟了很多競爭對手無法通達的航線。

　　分析民航局最近幾年的運輸生產統計不難發現，我國每年同樣有著大批的航班旅客人數不足百人(見圖2)，而限于我國民航不合理的機隊結構，目前這些航線上使用的多為150座左右的干線飛機，其經營效果可想而知。也正因如此，多數干線航空公司不愿涉足這一市場，許多航線上存在著運力供不應求的問題。如果新成立的航空公司能以座級更加合理的機型進入這一市場，不僅可以避開與現有航空公司的激烈競爭，而且還可以開辟出一片新的“藍海”，為企業帶來更大的發展空間。

　　四、總結

　　新成立航空公司制定準確的經營戰略，找準目標市場是其成功的根本保證。我們強調“藍海”戰略，就是要強調創新精神，強調尋找或開創無人競爭的、全新的市場空間和全新的商機，努力創造新的市場需求，而不是與強大的競爭對手去爭個頭破血流。

　　隨著我國經濟的高速發展，民航市場逐步走向成熟，新成立的航空公司也一定會有一個光明的未來。

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