診斷亞航日本公司的病因非常困難，該公司計劃將于2013年10月31日結束以亞航日本公司名義的運行。這是亞洲航空公司(AirAsia)和全日空(ANA)之間組建的合資伙伴。雙方在全球航空市場都是大名鼎鼎的承運人，為什么雙方的合作在一夜之間就煙消云散?

　　近些年，低成本航空公司在日本可謂風生水起，亞航日本公司、捷星日本公司和桃子航空(Peach)陸續“登臺”，在原本雙寡頭壟斷的日本市場占據了一席之地。忽然間，一家公司即將從我們眼中消失。ANA控股公司在2013年6月25日宣布其董事會已決定解散亞航日本公司，并獲得亞洲航空公司在合資企業中的股權。該承運人將成為ANA全資擁有附屬公司，但將繼續在亞航品牌下運作直到2013年10月31日。

　　亞洲航空公司在一份正式聲明中這樣描述：自2012年成立以來，亞洲航空日本公司未能按照其擬議的業務計劃運行。但是亞洲航空公司將繼續樂觀并致力于開發日本市場。

　　原因何在?

　　亞航日本公司在2012年凈損失為31百萬美元;在2013年第一季度經營虧損21百萬美元。亞航日本公司目前運作僅4架A320飛機，但一直計劃2013年年底前將其機隊擴展到7架飛機。顯然亞航日本正在苦苦掙扎。該承運人報告2013年第一季度僅有70%的載運率。2013年4月下滑至56%的載運率。4月底和5月初這在日本是“黃金周”最繁忙的旅游時段，經營業績并不理想。和競爭對手捷星日本和桃子航空相比，后者優勢更為明顯。

　　對于亞航日本而言，母公司在全球都是實力強勁，名聲在外，本是強強聯手，奈何時運不濟。普遍大眾認為最主要的原因是：亞洲日本公司的煩惱源于其所有權結構，全日空實施多數控制，而合作伙伴亞航的話語權有限。合資企業中全日空持有67%表決權股份，在資本中持有51%的份額。在捷星日本或桃子航空中則不一樣，兩家公司允許低成本專業人士運行公司，而不是傳統型航空公司的管理層運行低成本航空公司。

　　亞航日本不同于捷星日本和桃子航空，因為它只有兩個伙伴，亞航集團占有49%的股份、全日空占51%。日本也普遍限制外國所有權，如果沒有這些，那么亞航日本就會由亞航多數控制。捷星日本是日本航空公司的合資企業;桃子是全日空的，但在這些結構中，日本的航空公司都是少數股權。桃子航空不想給全日空多數控制，桃子航空認為全日空是一家非常成功的高端航空公司，但也存在臃腫，效率低下等情況，而且全日空對于低成本運行的經驗很少。

　　全日空與亞洲航空公司“完婚”后，許多人懷疑全日空是否會讓這兩個低成本項目同時并存。最合理的方案最初是亞航日本收購基地在大阪的桃子航空，在亞航日本品牌下合并兩個承運人。但現在看是桃子航空接管亞航日本運營，包括它在東京成田機場和名古屋的基地。結果將是實力更強的桃子航空，更有效地和捷星日本競爭。后者已經在成田機場、大阪和名古屋設有基地。

　　除了股權方面所導致的原因外，還有沒有其他原因?實際上，亞航對于日本市場還是陌生，還是不熟悉當地的運行環境。一是亞航忽略了本地分銷系統，以及日本的細微差別，亞航日本沒有支持在日本星羅棋布的便利店付款方式。直到2012年12月才得以改變，當時新的管理團隊形成后推出這項服務，但為時已晚。二是調查乘客發現公司網站太復雜了，2012年12月新首席執行官(以前負責安全運行業務的副總裁)上任后，亞航日本開始改變，但也是沒有按照亞洲航空公司低成本的理想方式運行。三是運行環境超出了亞洲航空公司的想象。比如日本大多數機場已實行宵禁，日本約6個機場是24小時開放，包括大阪關西(桃子航空的基地)、東京羽田(Skymark基地)和日本北九州(StarFlyer基地)。此外低成本航空公司不同程度面對日本公眾對延誤和取消航班的批評。桃子航空2012年3月-2013年3月準點率81%，以全球標準衡量，這是很好的數據了。但是和全日空(85.46%)、日航(94.1%)比較，低成本航空公司還有許多需要改進。捷星和亞洲航空將成田機場作為中轉站，而從東京市區到成田機場距離太遠;其他非廉價航空公司則選擇了羽田機場，離東京市區也更近。

　　未來之路

　　雖然說全日空表態這次事件影響將是有限的，同時亞航集團也在尋找一個新的日本合作伙伴，能夠保持在日本國內市場的存在，但是其中的辛酸只有當事人自己知道!

　　在解散之前，亞航集團首席執行官托尼·費爾南德斯曾告訴路透社：“這種模式是有作用的，但我不肯定伙伴關系和我們運行它的方式是否能夠發揮成效，我是適度樂觀的，我們可以讓這種模式發揮作用。我們其他所有的聯營合作公司賺到錢了，日本應該沒有什么不同。”從中我們可以體會到亞航的心態。

　　讓我們做一個對比：捷星日本就不像亞航日本一樣步履蹣跚。捷星集團已在日本市場上有經驗，從澳大利亞(通過其澳大利亞品牌)飛往東京成田機場和大阪關西機場。在形成捷星日本團隊的過程中，承襲了具有低成本DNA的文化。捷星與日航在2011年8月宣布建立伙伴關系，那時日航剛剛退出破產保護幾個月時間，經過了浴火重生的日航心中明白不干預低成本業務。捷星日本的進程一直通過“飛行委員會”管理，就是捷星在澳大利亞如何管理的模式翻版，捷星日本以“飛行委員會”這種形式確保問責制和明確的決策流程。

　　相比之下，亞航日本在2011年8月宣布成立，當年6月亞航宣布確認訂購200架A320飛機，并準備成立亞航菲律賓公司，那時正是亞航風風火火的年代。或許過于成功阻礙了該公司對市場上的細微差別的悟性，或許由于業務范圍太廣有些力不從心。

　　但是有一點我們可以肯定：如果完全離開日本市場會讓亞航集團失去了一個很好的發展機會，畢竟日本是世界上第三大國內市場。亞洲航空會考慮一個新的日本合作伙伴，以重新啟動其在日本的市場存在。有觀察家認為亞航下一個伙伴可能是天馬航空(Skymark)，這理論上可行，但在實踐中將異常艱巨，天馬航空將自己視為一個全面服務網絡型航空公司的挑戰者，正在朝高端客源市場移動，包括引入全高端經濟艙位的A330飛機和A380機型。或許我們可以認為天馬航空是處于低成本和全面服務網絡型航空公司之間的一種運行模式。

　　天馬航空是否會考慮支持第二品牌，是否有足夠的戰略差異化，類似捷星-澳航，Scoot-新加坡航空等模式?北美傳統型航空公司實驗第二低成本品牌很大程度上失敗的原因就是缺乏差異性。在歐洲，漢莎航空、伊比利亞航空公司等采用第二品牌，目前既有比較成功的案例也存在舉步維艱的情況。因此對于天馬航空而言，它必須慎之又慎。

　　日本地區的低成本增長仍處于“初級”階段，這對于所有低成本航空公司而言都是發展機遇，亞航也一直都在聚光燈下，得到眾方矚目。同時，我們也要懂得，機遇總是和挑戰聯系在一起。我們常說“機遇與挑戰并存”，這句話包含兩方面的意思：一是面對機遇的同時，也就意味著面對挑戰;二是指挑戰的背后，蘊藏著機遇，面臨的挑戰越大，獲得的機遇就越大。面對機遇，要搶抓，只有危中尋機，化危為機，才能開辟新的發展空間。在如今的情況下，這句話對于亞航或許更為適用。

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