1987年，一封從中國(guó)發(fā)往世界的郵件宣告著互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的到來(lái)，這是一個(gè)比工業(yè)時(shí)代更激動(dòng)人心的時(shí)代。

　　互聯(lián)網(wǎng)以狂飆突進(jìn)的速度向外界證明自己無(wú)與倫比的魅力：通用公司花了43年讓市值達(dá)到27億美金，而互聯(lián)網(wǎng)第一股網(wǎng)景卻只用了一分鐘。隨后谷歌、雅虎、亞馬遜、Ebay、Priceline等一系列互聯(lián)網(wǎng)公司的上市掀起了一股史無(wú)前例的造富狂潮。

　　在全球互聯(lián)網(wǎng)浪潮的裹挾中，中國(guó)誕生了第一批互聯(lián)網(wǎng)公司：九城、網(wǎng)易、榕樹下、搜狐、騰訊、京東、阿里巴巴、攜程、易趣、前程無(wú)憂、盛大、百度等。

　　就像煙火，絢爛卻短暫，瘋狂的互聯(lián)網(wǎng)在2000年轟然破裂：在長(zhǎng)達(dá)兩年的時(shí)間里，納斯達(dá)克指數(shù)狂跌78%，只有不到一半的網(wǎng)絡(luò)公司活過(guò)了2004年。

　　幸運(yùn)的是，中國(guó)第一批互聯(lián)網(wǎng)公司艱難地挺過(guò)了寒冬，翻開中國(guó)的互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展史，就是一部地域變遷史。從地域分布上看，第一批互聯(lián)網(wǎng)公司中，除了騰訊在深圳、阿里巴巴在杭州外，國(guó)際化大都市上海超過(guò)北京，其中九城、攜程、易趣、前程無(wú)憂、盛大、榕樹下6家在上海，其余5家在北京。

　　戲劇性的是，經(jīng)過(guò)十多年的發(fā)展，北京互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)蒸蒸日上，遠(yuǎn)超上海。而上海互聯(lián)網(wǎng)公司卻陷入了一個(gè)怪圈：衰退或者被并購(gòu)。

　　但卻有一個(gè)例外：攜程。16年的穩(wěn)扎穩(wěn)打，如今已悄然成為“上海互聯(lián)網(wǎng)之王”。

　　上海互聯(lián)網(wǎng)怪圈：衰退、被并購(gòu)

　　雖然中國(guó)的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)發(fā)展不到20年，但大致可以分為三波：第一波是上世紀(jì)90年代以門戶為主的第一批互聯(lián)網(wǎng)公司，也成就了今天的BAT。

　　上海作為國(guó)際化大都市，最先嗅到這股浪潮，九城、攜程、易趣、前程無(wú)憂、盛大、榕樹下等紛紛成立。

　　值得注意的是，除了攜程如日中天外，有一部分互聯(lián)網(wǎng)公司在被并購(gòu)后消失。令人扼腕的莫過(guò)于九城和盛大。上世紀(jì)90年代就成立的游戲公司九城和盛大，都曾是業(yè)界翹楚。其中盛大的創(chuàng)始人陳天橋更是在2004年問(wèn)鼎內(nèi)地首富。如今，九城陷入退市的尷尬，盛大已經(jīng)退市。易趣則被國(guó)外的Ebay收購(gòu)。仍上市的前程無(wú)憂面臨后來(lái)者的巨大競(jìng)爭(zhēng)壓力。

　　第二波，上海異軍突起的互聯(lián)網(wǎng)公司有世紀(jì)佳緣、巨人網(wǎng)絡(luò)、土豆網(wǎng)、百姓網(wǎng)、大眾點(diǎn)評(píng)、籬笆網(wǎng)和博客大巴。同一時(shí)期北京涌現(xiàn)的互聯(lián)網(wǎng)公司是優(yōu)酷、趕集網(wǎng)、58同城。這一時(shí)期上海的互聯(lián)網(wǎng)公司主要的命運(yùn)是被吞并。優(yōu)酷吞并了業(yè)界元老土豆;58同城和趕集合并后;大眾點(diǎn)評(píng)也被后來(lái)者美團(tuán)吞并，而籬笆網(wǎng)和博客大巴已悄無(wú)聲息;即使是具有傳奇色彩的史玉柱操盤的巨人網(wǎng)絡(luò)也遭遇退市的窘境;獨(dú)留上市的是世紀(jì)佳緣。

　　第三波是以電商為主的互聯(lián)網(wǎng)公司，上海的易迅、新蛋、一號(hào)店、麥考林紛至沓來(lái)。之后，易迅被京東并購(gòu)、一號(hào)店苦苦掙扎，麥考林也已經(jīng)退市。

　　經(jīng)歷三波沖擊的上海互聯(lián)網(wǎng)業(yè)，就像一個(gè)氣息越來(lái)越衰弱的老者，難以掀起大浪。唯有發(fā)展迅猛的餓了么也難免淪為資本裹挾的對(duì)象，難以獨(dú)立上市。

　　為什么是攜程

　　有人將上海互聯(lián)網(wǎng)公司的沒落歸結(jié)為上海本身的文化不適合草根氣質(zhì)濃厚的互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展，但在上海土生土長(zhǎng)的攜程卻能穩(wěn)步上升，并成為在線旅游行業(yè)難以撼動(dòng)的霸主，顯得彌足珍貴。

　　梁建章在2016年年會(huì)的致辭上稱，2020年攜程的GMV將達(dá)到1萬(wàn)億，成為世界上最大的電子商務(wù)公司之一。

　　底氣何來(lái)?

　　且看一組數(shù)字：目前攜程的市值為105億美元，在中國(guó)僅次于BAT和京東，在全球是僅次于Priceline的在線旅游公司，約等于250個(gè)九城、44個(gè)世紀(jì)佳緣、6個(gè)前程無(wú)憂、2個(gè)優(yōu)酷土豆，超過(guò)上海互聯(lián)網(wǎng)上市公司市值總和。

　　更值得稱道的是，攜程逆向投資了北京公司——藝龍和去哪兒網(wǎng)。尤其是發(fā)展迅猛的去哪兒網(wǎng)，在被認(rèn)為一年后將取代攜程成為行業(yè)第一之際，卻冷不防地被攜程收入囊中。

　　為什么是攜程?

　　在上海的大環(huán)境下，這個(gè)問(wèn)題似乎要直面旅游行業(yè)和攜程自身。

　　旅游行業(yè)的特殊性在于它很難被顛覆，因?yàn)槁糜涡袠I(yè)的模式比較穩(wěn)定，無(wú)論是中國(guó)的攜程、去哪兒網(wǎng)、藝龍，還是國(guó)外的Priceline，Expedia和Tripadvisor，模式大同小異。在穩(wěn)定的生態(tài)系統(tǒng)中，可以有微創(chuàng)新，但沒有革命。

　　從自身來(lái)講，攜程抓住了關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)：比如1999年、2003年和2015年。

　　1999年，攜程在上海成立，彼時(shí)的互聯(lián)網(wǎng)正面臨泡沫崩潰的邊緣。出身于互聯(lián)網(wǎng)寒冬的攜程竟然在2003年成功登陸納斯達(dá)克，成為在線旅游行業(yè)唯一一家盈利的公司。2015年，在互聯(lián)網(wǎng)寒冬再次來(lái)臨之際，攜程迅速收歸藝龍和去哪兒網(wǎng)，以更強(qiáng)大的姿態(tài)抵御寒冬。

　　梁建章在2016年年會(huì)上將攜程如何做到青春常在與基業(yè)長(zhǎng)青的原因歸為三點(diǎn)：第一是優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì);第二是不斷創(chuàng)新的精神;第三條是堅(jiān)持以客戶為中心的價(jià)值觀。

　　攜程的團(tuán)隊(duì)是否優(yōu)秀外界難以衡量，但其靈魂人物梁建章卻是業(yè)界公認(rèn)的優(yōu)秀。2006年，梁建章在攜程頂峰時(shí)期赴美讀書。2012年，攜程被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手圍剿，陷入危機(jī)，梁建章重掌攜程，妙手回春。

　　而梁建章做了兩件事：創(chuàng)新和服務(wù)，這正是他說(shuō)的基業(yè)長(zhǎng)青的根本。

　　1999年，攜程剛成立時(shí)，門戶網(wǎng)站風(fēng)行，攜程也跟風(fēng)做了一個(gè)旅游信息的垂直門戶，后來(lái)調(diào)整為商旅預(yù)訂服務(wù)，從此人們通過(guò)網(wǎng)絡(luò)可以預(yù)訂機(jī)票和酒店，在當(dāng)時(shí)可謂是創(chuàng)舉。梁建章獨(dú)創(chuàng)“鼠標(biāo)+水泥”的模式，通過(guò)建立龐大的呼叫中心和地推銷售團(tuán)隊(duì)，以技術(shù)的力量擴(kuò)大傳統(tǒng)旅行社的盈利模式，成就了攜程的老大地位。

　　但隨著移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，攜程原有的模式顯得落后，2012年一度陷入危機(jī)。此時(shí)，梁建章大刀闊斧地進(jìn)行三個(gè)變革：移動(dòng)化、內(nèi)部創(chuàng)新以及建立技術(shù)壁壘。移動(dòng)化即推翻原來(lái)的“鼠標(biāo)+水泥”的策略，實(shí)施“拇指+水泥”的新政，攜程將無(wú)線應(yīng)用與呼叫中心的創(chuàng)新性結(jié)合，實(shí)現(xiàn)了從OTA向MTA的轉(zhuǎn)變。

　　最難的是內(nèi)部創(chuàng)新，梁建章將攜程分成大住宿、大交通、旅游、商旅等BU(大事業(yè)部)，目前攜程內(nèi)部大約有10多個(gè)BU;往下，再分出火車票、團(tuán)購(gòu)、攻略社區(qū)、用車、郵輪等SBU(事業(yè)部)。各大事業(yè)部更像一個(gè)個(gè)獨(dú)立運(yùn)作的公司，SBU、EU則進(jìn)行內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，并設(shè)立估值、期權(quán)等激勵(lì)方式。以此激活攜程，防止大企業(yè)病。

　　時(shí)代在變，攜程的策略在變，但唯一不變的就是攜程的服務(wù)，或許這與上海人的精細(xì)有關(guān)，更擅長(zhǎng)做服務(wù)。比如攜程推出的“24小時(shí)服務(wù)熱線”和“6重旅游保障”等客戶服務(wù)保障體系，形成一個(gè)貫穿出行前、出行中、出行后的服務(wù)價(jià)值鏈。出票快、選擇多、服務(wù)好、賠付及時(shí)，使得攜程尤其受到高端商務(wù)人士的青睞。

　　而這一切有賴于龐大的呼叫中心，這是攜程耗費(fèi)多年心血建立起來(lái)的標(biāo)準(zhǔn)化客服體系，其CRM(客戶關(guān)系管理)系統(tǒng)在業(yè)界無(wú)出其右。但這也是攜程常被外界詬病的地方，認(rèn)為消耗了大量的人力物力。而攜程卻堅(jiān)持至今，因?yàn)檫@是它在服務(wù)上建立的壁壘，也是梁建章認(rèn)為企業(yè)基業(yè)長(zhǎng)青的保障。

　　在紛繁復(fù)雜的變化中，攜程一直堅(jiān)守的這三點(diǎn)，或許正是攜程能成為“上海互聯(lián)網(wǎng)之王”的根源。如今的攜程，目標(biāo)清晰——成為全球第一的旅游服務(wù)公司。跨越這一步，也許只是時(shí)間問(wèn)題。

責(zé)編：xwxw