海航集團(tuán)(以下簡稱海航)董事局主席陳峰的辦公室裝修得頗有古韻，所有中式家具均為小葉紫檀，他告訴《英才》記者：“金融危機(jī)初期，印度小葉紫檀的價格跌到了最低谷，買的時候很便宜，現(xiàn)在這套家具的價值翻了好幾倍。”陳峰說他想“留給后人的是厚重的東西”。

　　在陳峰辦公桌后面，是一幅抽象的盤龍圖案。“龍是中華民族精神的象征，中國處世跟西方國家不一樣，他們是船堅炮利的掠奪，中國是一種慈悲的精神。”陳峰如此解釋。

　　辦公桌對面是一臺等離子彩電，陳峰經(jīng)常坐在紅木椅上開視頻會議，用以遙控全球的運營。

　　辦公室還有一個小隔間，是陳峰平日清修的地方，屋子雖然不大，但收拾得一塵不染，中式坐榻之上，懸掛著陳峰國學(xué)老師南懷瑾的畫像。

　　2013年，陳峰六十“花甲”，海航二十“弱冠”。一身黑色中山裝、二目炯炯有神的陳峰，精氣神十足。而海航的成長則更為驚人，20年資產(chǎn)總額已從1000萬元猛增至近3600億元，增長3.6萬倍。“當(dāng)勢到了，誰都擋不住。”陳峰是那種善于度勢之人。

　　踩準(zhǔn)中國經(jīng)濟(jì)崛起的大勢，陳峰發(fā)展勢頭強勁。從一家地方航空公司，擴(kuò)張為航空、實業(yè)、金融、旅業(yè)、物流五大板塊的大型企業(yè)集團(tuán)，成為中國資產(chǎn)規(guī)模最大的航空集團(tuán)。

　　無論海航怎么變，陳峰雷打不動的是每日用毛筆書寫“禪心隨筆”，現(xiàn)在正重新寫“禪與生命科學(xué)”，每天500字左右。不知道是否可以稱得上書法家。陳峰開玩笑的說自己“不輸古人”，甚至在拍賣會上，他的一幅字曾被一位老者以37萬元的高價收藏，這也讓他小有成就感。

　　一手實業(yè)、一手資本，一手文化，南懷瑾的弟子，充滿處世智慧，將中國文化與西方管理兼容并蓄，從不同的角度來看陳峰和海航，或許會有不同的感觸。

　　而在資本市場上，有人認(rèn)為陳峰是資本運作的高手，有人在探究陳峰的產(chǎn)融結(jié)合發(fā)展模式，海航旗下共有8家上市公司、20多支基金，擁有租賃、信托、保險、銀行、證券、基金、融資擔(dān)保全金融牌照，龐大的金融資產(chǎn)是怎樣和其實業(yè)相結(jié)合的呢?也有人在好奇，海航近年來如此大手筆的并購，資金從何而來?

　　風(fēng)動、幡動?還是心動。無論外界褒貶，陳峰灑脫依舊，“我本來就是江湖人士”，又何懼江湖?的確，透過資本擴(kuò)張的表象，又有誰比陳峰更了解真正的資本江湖。人在江湖，身不由己，想當(dāng)初，如果不做到“大到不能倒”，海航很可能已經(jīng)成為別人的一枚棋子。而如今，環(huán)顧四周，面對不利的經(jīng)濟(jì)環(huán)境，關(guān)停230多家旗下公司，刮骨療傷之后，陳峰和海航又靠什么才能繼續(xù)“笑傲江湖”?

　　抓住所有資本機(jī)會

　　對于海航來說，資本無疑為其實業(yè)發(fā)展提出了巨大動力。海航的兇猛擴(kuò)張，給外界的印象充滿“饑餓感”。但陳峰卻認(rèn)為海航是“以無我的心態(tài)”來做事，“只問因，不問果，因上努力，果上隨緣。”

　　然而，海航高速擴(kuò)張之因是什么?創(chuàng)業(yè)者之一的海航集團(tuán)首席執(zhí)行官李先華的看法是，海航自誕生之日，便走了一條與國內(nèi)民航企業(yè)完全不一樣的路，作為中國第一家非國有的航空公司，海航從一開始就與市場、與資本緊密相連。

　　因為靠海南省融資不現(xiàn)實，靠銀行貸款又沒有抵押，拿到了民航總局頒發(fā)的經(jīng)營許可證之后，海航便開始了第一輪融資。1992年，國家對股份制暫時還沒有明確的指導(dǎo)性文件，當(dāng)時海航便開始嘗試自稱叫“內(nèi)聯(lián)股份制”的融資模式，也就是現(xiàn)在通常所說的私募。

　　在此后不長時間，國家體改委出臺了《股份公司暫行條例》、《有限責(zé)任公司暫行條例》，允許企業(yè)組建股份公司，在社會上募集資金。于是，海航抓住機(jī)遇，進(jìn)行企業(yè)股份制改造，募集了2.5億元資金，很快于1993年在全國證券交易自動報價系統(tǒng)(STAQ)上市。

　　憑著這筆2.5億元的資金，海航此后又獲得了6億元貸款，購買了兩架飛機(jī)。從此，海航走上了依靠外部融資的金融化發(fā)展道路。

　　海航的定向募集，使海航獲得了發(fā)展的第一桶金，而此后，基本上每兩年有一次資本運作。

　　采訪中，一位曾經(jīng)參與過大新華航空定向募資的投資公司董事長告訴《英才》記者：“航空業(yè)和其他運輸業(yè)一樣，在國際上都是依靠金融支撐來進(jìn)行資產(chǎn)的擴(kuò)張，如果沒有資本支持，很難依靠企業(yè)自身積累購買飛機(jī)，所以單純對海航資金鏈的質(zhì)疑，其實并不一定科學(xué)。”

　　但是大規(guī)模的貸款融資可以擴(kuò)大機(jī)隊規(guī)模，同時也帶來了負(fù)債率高企的問題，所以海航在成立之后，非常注意直接融資，來降低資產(chǎn)負(fù)債率。

　　“高負(fù)債率運營實際上是航空運輸業(yè)的行業(yè)特性，并不是海航的戰(zhàn)略性選擇。相反，海航一直強調(diào)控制負(fù)債率，開展相關(guān)產(chǎn)業(yè)多元化運營也是為了規(guī)避單一航空產(chǎn)業(yè)的行業(yè)風(fēng)險。事實上，海航的負(fù)債率在資產(chǎn)規(guī)模快速增長的情況下，始終控制在一個合理的水平。”李先華說。

　　陳峰和王健二人曾遠(yuǎn)赴美國，成功說服了索羅斯旗下基金公司參與到海航的融資中。當(dāng)時打動索羅斯公司投資總監(jiān)的并不是陳峰蹩腳的英語，也不是僅有幾架飛機(jī)的機(jī)隊，而是中國蓬勃發(fā)展的經(jīng)濟(jì)和海航市場化的經(jīng)營理念。

　　索羅斯對海航的第一次投資，可能是其投資史上最小的一筆融資，僅2500萬美元，這并非索羅斯不愿意大手筆投資，而是因為當(dāng)時規(guī)定，在航空運輸業(yè)的中外合資企業(yè)中，外資占股不能超過25%。此后，在海航的融資過程中，索羅斯又第二次參與了海航的增發(fā)。

　　“索羅斯有一次跟我說，對海航的投資收益率低了點兒，每年只有20%左右，達(dá)不到他們對沖基金的要求，我說沒辦法，誰讓大新華航空要上市，就鬧金融危機(jī)了呢?你趕的時間太不好了。”陳峰對《英才》記者戲說著索羅斯的抱怨：“我告訴他，中國人講信譽也厚道，等以后日子好了，一定考慮你的貢獻(xiàn)。”

　　與國內(nèi)外資本市場成功對接，為海航的擴(kuò)張?zhí)峁┝速Y金保障，使海航的資產(chǎn)規(guī)模呈現(xiàn)幾何級數(shù)的增長。海航“幾乎抓住了中國資本市場的所有機(jī)會，法人股、STAQ系統(tǒng)上市股、A股、B股、外資股、H股，整個兒是中國股票大全!”一位業(yè)內(nèi)人士如此評價。

　　于是，有人總愛把海航與德隆進(jìn)行類比，但是李先華特別反對這種觀點：“海航和德隆都在做產(chǎn)業(yè)整合，但海航是以實業(yè)為基礎(chǔ)，這是海航的初衷，德隆做實業(yè)是手段，目的是資本運作、炒股票、從資本市場掙錢。德隆玩的是虛擬經(jīng)濟(jì)，海航是實體經(jīng)濟(jì)，這就是海航經(jīng)歷20年風(fēng)雨不倒，但德隆早已灰飛煙滅的本質(zhì)區(qū)別。”

　　陳峰面對《英才》記者也堅稱：“我從來不做資本市場，一張股票沒買過，一次營業(yè)部沒去過，我是運用資本市場、上市公司的力量來發(fā)展我們的實業(yè)，我從來不拿錢來炒股票。”

　　雖然未經(jīng)證實，但陳峰如所言屬實不炒股票，可能是海航和德隆最為明顯的區(qū)別。

　　不計代價地做大

　　比較客觀地說，海航的歷史歷盡艱險。除創(chuàng)業(yè)時險些遭遇的滅頂之災(zāi)，還有兩次比較大的危機(jī)。這兩次危機(jī)均出現(xiàn)在1999年上市之后，且都與海航的并購擴(kuò)張相關(guān)。

　　第一次危機(jī)是在2003年左右，這次危機(jī)與國家產(chǎn)業(yè)政策的調(diào)整有著直接關(guān)系。2000年，民航總局在經(jīng)過充分調(diào)研之后，決定對全行業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略重組，將民航總局直屬的十家航空公司，合并為國航、南航、東航三大航空集團(tuán)。“十并三”極大地改變了整個中國民航業(yè)的格局，三大航空公司建立之后，很多地方性航空公司很可能面臨市場被擠壓，進(jìn)而被三大航空巨頭吞并的危險。對于1999年上市的海航來說，路有兩條，一是選擇壯大自己，不被并購，二是選擇歸附于大航空公司。對于陳峰等人而言，顯然不可能選擇第二條路，白白放棄自己創(chuàng)立的海航。那么，剩下的路只有一條。

　　2000年重組長安航空，2001年重組新華航空、山西航空，2003年重組西安民生，為了獲得獨立的生存空間，海航不計代價地收購避免了自己被吃掉。

　　就在海航卯足勁大步前行時，2003年“非典”不期而至，這場災(zāi)難使連續(xù)10年盈利的海航，第一次嘗到了虧損的滋味。

　　“每架飛機(jī)每月租金40萬美元，飛機(jī)停飛，很多員工沒事做，慘不忍睹!”李先華說。危難時刻，海南省政府拿出15億元，大舉注資海航，幫助海航挺過了“嚴(yán)冬”。

　　直至2006年，海航再度發(fā)力，重組香港中富航空(現(xiàn)已更名為香港航空)、重組香港快運。2007年，海航收購了比利時Sode、Edipras、Data Wavre酒店，并在同期進(jìn)行了資產(chǎn)結(jié)構(gòu)整理，希望將其麾下的海南航空、新華航空、長安航空、山西航空四家航空公司重組為大新華航空，并計劃2008年在香港上市，以降低資產(chǎn)負(fù)債率。

　　然而，挑戰(zhàn)還在繼續(xù)，接踵而來的金融危機(jī)，使民航業(yè)再次受創(chuàng)。“三大航”獲國資委巨額補貼，海航也再次獲得了海南省政府15億元的注資。憑借這有力的援助，憑借之前的未雨綢繆和之后的準(zhǔn)確把握，海航化危為機(jī)，度勢成長，再創(chuàng)奇跡。

　　“中央4萬億投資拉動，銀行催著給你錢，迅速的擴(kuò)張，按照我們的相關(guān)產(chǎn)業(yè)鏈進(jìn)行發(fā)展。跑馬圈地，一路吃下去，那段太精彩了，都便宜到家了。”陳峰提及那段擴(kuò)張，興奮之情溢于言表。

　　2008年之后，海航成立了八大業(yè)務(wù)板塊：航空、旅業(yè)、商業(yè)、物流、實業(yè)、機(jī)場、置業(yè)、酒店。同時利用銀行信貸資金收購兼并，形成了“萬馬奔騰”之勢，同時推出了“超級X計劃”，這一計劃的核心是在第一階段，力爭進(jìn)入世界500強的前100強左右;第二階段，力爭進(jìn)入世界500強的前50強左右。

　　可以看到的是，海航在2008年的擴(kuò)張比以往更為“激進(jìn)”，2008年下半年至今的全球金融危機(jī)和歐美債務(wù)危機(jī)，導(dǎo)致發(fā)達(dá)國家經(jīng)濟(jì)舉步維艱，被迫進(jìn)行戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)調(diào)整，這為海航國際并購帶來了難得的機(jī)遇。”陳峰說。比如投資2700萬美元收購?fù)炼�其ACT貨運航空公司(后更名為MY CARGO)，成為中國民航“走出去”的里程碑;斥資11.5億美元收購世界第四大集裝箱租賃公司GE SEACO(后更名為SEACO)100%股權(quán)，成為當(dāng)年全球最大并購案之一。

　　然而，近年來，受世界經(jīng)濟(jì)持續(xù)低迷以及歐美主權(quán)債務(wù)危機(jī)影響，海航的部分產(chǎn)業(yè)也確實受到了很大的沖擊，如旗下的物流產(chǎn)業(yè)，代表是海航物流旗下的航運業(yè)務(wù)虧損。

　　陳峰告訴《英才》記者：“航運業(yè)虧損之前，其實集團(tuán)已經(jīng)預(yù)警，但下面子公司還是動手晚了。海運業(yè)的情況，業(yè)內(nèi)其他公司都沒有預(yù)見到，我們也難獨善其身。物流業(yè)我還會重新打造。”

　　“要先把菜買進(jìn)來，然后再撿爛菜葉，把壞葉去掉”。按照陳峰的說法，為了應(yīng)對全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)，海航進(jìn)行了其歷史上最大規(guī)模的“關(guān)停并轉(zhuǎn)”，自2011年7月至今，重拳之下的海航已累積關(guān)停并轉(zhuǎn)企業(yè)超過230家。以往確立的八大產(chǎn)業(yè)板塊也在2012年8月被再優(yōu)化為航空、實業(yè)、資本、旅業(yè)、物流等五大板塊，海航還撤消了華南、華北、東北等眾多區(qū)域總部和平臺公司，以遏制投資沖動。

　　李先華在總結(jié)此次調(diào)整時告訴《英才》記者：“林子一大什么鳥都有，原來海航集團(tuán)盤子小，項目都是核心骨干人員直接操盤，那個時代的管理者，是精挑細(xì)選，細(xì)心打理，我們做一個項目就成一個項目，后來產(chǎn)業(yè)、集團(tuán)太大了，我們把權(quán)力適當(dāng)下放了一下，導(dǎo)致有的干部責(zé)任心不強，自然出現(xiàn)了一些管控不到位的情況，但好在這些項目都是很小的項目。所以，我們用一年半的時間進(jìn)行清理，保持海航健康的機(jī)體。”

　　陳峰接下來要做的事就是做強核心企業(yè)，打造核心產(chǎn)品，全面提升核心競爭能力。海航的核心主業(yè)由八變六，再由六變五，但是板塊的改變并不能在短期內(nèi)實質(zhì)性地改變原先八大板塊的業(yè)務(wù)種類數(shù)量，如海航實業(yè)涉及房地產(chǎn)開發(fā)、零售百貨、機(jī)場運營、金融投資四大領(lǐng)域，本身就是多元化公司。業(yè)務(wù)架構(gòu)方面，海航實業(yè)和海航資本在金融領(lǐng)域也有部分定位重疊。

　　在談及海航發(fā)展重心時，陳峰和李先華先后接受《英才》記者采訪都表示海航的根基依然是實業(yè)，海航金融產(chǎn)業(yè)只是水到渠成的發(fā)展需要。對于海航來說，擁有銀行、保險、投資銀行、租賃、信托、證券、期貨、基金全金融牌照，海航的資本板塊猶如一個人的經(jīng)脈，遍布海航所有實業(yè)，通過血液的流動，來為整個海航軀體提供能量。

　　對于海航的金融板塊，李先華曾提到：“海航要做以租賃業(yè)為核心的金融產(chǎn)業(yè)。因為租賃業(yè)剛剛起步，今后產(chǎn)值可以做到幾千個億。而其他的金融產(chǎn)業(yè)，比如銀行、保險格局已定，證券業(yè)又過于分散。所以，海航以租賃業(yè)為紐帶、平臺。”

　　“海航發(fā)展租賃業(yè)務(wù)，是在中國租賃業(yè)最低谷的時候開始的。海航從產(chǎn)融結(jié)合的戰(zhàn)略性方面考量，以融資租賃為起點介入金融，是經(jīng)過深思熟慮的。”海航資本執(zhí)行董事長劉小勇說，“一個企業(yè)在產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域發(fā)展壯大以后，必然會把產(chǎn)業(yè)經(jīng)營的手段和金融工具、金融手段相融合，比如GE。”

　　對于海航的管理層來說，運用資本市場調(diào)整融資結(jié)構(gòu)，運用負(fù)債實現(xiàn)企業(yè)跨越式發(fā)展需要具有極高超的能力、智慧。

　　陳峰并不在意別人對于海航的褒貶，“海航如果欠一筆錢，有一筆逾期，銀監(jiān)會系統(tǒng)馬上就給你‘褒獎’了，所以你根本無法做到今天。”陳峰很自信。

　　密集的海外并購

　　四大航空公司中，2012年海航、東航分別實現(xiàn)凈利潤19.28億元、34.3億元，同比下滑26.7%、29.8%;國航、南航分別實現(xiàn)盈利49.5億元、26.3億元，同比下滑33.8%、48.22%。

　　“這是一個多么好的時代，但是我們的機(jī)會有限”，雖然海航凈利潤下滑最少，但陳峰依然無法釋然。海航雖已經(jīng)成為國內(nèi)第四大航空公司，但是“國內(nèi)根本不公平，好碼頭都被人占了。北京一個時刻就值多少錢。人家全占完了，北上廣這仨地，人家的航線比我們的好。”

　　“在國內(nèi)，新疆、內(nèi)蒙全是我的，兔子不拉屎的地方都是我們?nèi)ァ�國�?nèi)支線的半壁江山，都在我們手里。”陳峰感慨頗多。

　　為了獲得更高的利潤率，海航在國內(nèi)攜手地方政府，發(fā)力支線航空的同時，從金融危機(jī)之始，就把目光轉(zhuǎn)移到了國外。

　　2008年全球金融危機(jī)爆發(fā)以來，海外股市大幅度縮水，資產(chǎn)價格大幅下降，這讓陳峰看到了國外并購的機(jī)會。“國外的基金兩三年就要退，因為要還人家錢，沒辦法，只好甩賣。”陳峰說。

　　2010年并購澳大利亞AllCO集團(tuán)航空租賃業(yè)務(wù)(現(xiàn)更名為香港航空租賃有限責(zé)任公司)，收購?fù)炼�其飛機(jī)維修公司MYTECHNIC、收購挪威上市公司GTB。

　　2011年收購新加坡GE Seaco集裝箱租賃公司、收購香港康泰旅行社。

　　2012年收購法國藍(lán)鷹航空48%的股權(quán)、投資非洲加納AWA航空公司。

　　2013年收購西班牙NH酒店集團(tuán)20%的股權(quán)，與現(xiàn)有海航酒店合并后規(guī)模有望排名全國第一。

　　在航空產(chǎn)業(yè)海外布局上，陳峰著重歐洲和非洲兩個市場。“目前海南航空是中俄市場上運營航線數(shù)量最多的承運人，也是中方唯一運營非洲航線的承運人。非洲跟中國經(jīng)濟(jì)聯(lián)系日益緊密，我們希望以后開通直航，不要老轉(zhuǎn)來轉(zhuǎn)去。投資法國的航空企業(yè)，可由此獲得國際航權(quán)，并與國內(nèi)航線市場更好地銜接。”陳峰希望借助收購帶動國際航線，因為國際航線才是航空業(yè)利潤最大的業(yè)務(wù)。

　　截至2012年底，海航在境外實體運營企業(yè)28家，境外資產(chǎn)逾750億元，占集團(tuán)總資產(chǎn)的21%。

　　對于海外并購，陳峰認(rèn)為從資金上控股是一方面，關(guān)鍵是能否整合。“第一，并購的資源能不能與你現(xiàn)有的產(chǎn)業(yè)構(gòu)成整合能力;第二，它的文化和你能不能交融;第三，你是不是能夠把他的管理模式format(格式化)。當(dāng)然，你控股，自然具備上述條件，不控股，符合以上條件才能做。而核心是你的文化。”

　　海航并購法國藍(lán)鷹，是中國航空公司第一次走出去，把航權(quán)拿到。為此，陳峰還特意囑咐制作了法文版的海航員工十條。“我做完報告之后，群情振奮，法國員工集體背誦法文版的海航員工十條。”陳峰的企業(yè)文化演講頗具煽動性。

　　海航的海外并購不僅獲得了“外勢”，也獲得了“實地”，切實賺了錢。“我們購買的澳大利亞AllCO公司航空租賃業(yè)務(wù)，已將優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)順利裝入了國內(nèi)目前唯一的租賃上市公司渤海租賃。我們2011年用10.5億美元投資的GE SEACO集裝箱租賃公司，去年底收入就有3.7億美元、利潤1.8億美元。”陳峰說。

　　對于海外并購的資金獲得方式，陳峰告訴《英才》記者，因為并購的企業(yè)資質(zhì)非常好，70%的錢都來自于海外融資，海航只拿30%就可以。

　　“你比較喜歡行走江湖的感覺?”在采訪臨近結(jié)束時，記者問道。

　　“本來就是江湖人。”陳峰說。

　　江湖行走，世事難料。20年前的一架飛機(jī)，將海航這間地方“鋪子”帶進(jìn)了世界大舞臺。作為一家民營企業(yè)，海航闖蕩的道路并不平坦。從無到有，從小到大，一路上摸爬滾打成了中國民營企業(yè)家自信的來源，陳峰亦不例外。從給華爾街講故事開始，時代的造化和順勢而為的眼力，寫出了一篇武俠的“喻言”：彼時初入江湖，籍籍無名;此時談笑風(fēng)生，不畏浮云。

　　海航的發(fā)家史——差點兒胎死腹中

　　幾年前，陳峰曾行走于名山大川之間，不免遇到一些武林門派，雖然只是切磋，陳峰喜歡那種感覺。相對而言，商場上的拼殺，則更多的是生死。誰能想到正是20年前的那場生死之戰(zhàn)才有了今天的海航，又有誰知道，被人稱為“陳瘋子”的陳峰和他的一干兄弟，曾經(jīng)是那么的無助。

　　下海創(chuàng)業(yè)，是那一代人的夢想，陳峰和他的兄弟們當(dāng)年放棄了國家機(jī)關(guān)的鐵飯碗。

　　“哪一年家里可以裝一部電話，哪一年局里能夠給我派車，我都能算得出來，當(dāng)一個人把自己的未來看得特別清楚的時候，就覺得特沒勁。”李先華回憶起當(dāng)年的往事，仍頗有感慨，“機(jī)關(guān)里很難實現(xiàn)人生價值，所以當(dāng)時我們這幫人就有想做一番事業(yè)的沖動。”

　　1989年，陳峰率先離開北京，來到海南。

　　采訪中，陳峰常常提到“機(jī)緣”二字，而當(dāng)初海航的成立，也是“機(jī)緣”巧合。一次偶然的機(jī)會，時任海南省省長的劉劍鋒找到陳峰，希望能夠借助陳峰多年的航空管理經(jīng)驗，幫助海南建立起自己的航空公司。

　　1990年，海南有600萬人口，沒有一家航空公司，而當(dāng)時的臺灣，2000多萬人口，有6家航空公司，差距雖大，但也從另一個方面說明市場需求巨大。

　　得到海南省政府的“批文”，陳峰發(fā)出了“英雄帖”，召集了在北京的“兄弟”，王健、李箐、陳文理等其他三位創(chuàng)業(yè)者先后加入。

　　當(dāng)時海南省一年的財政收入只有3個多億，發(fā)工資都很困難，需要中央補貼，拿出1000萬來辦航空，是很有魄力的。問題是，雖然省政府覺得很多了，但是對于辦航空公司來說，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，當(dāng)時購買一架波音737需要3億元。更不用說辦一家能夠和漢莎相媲美的航空公司。

　　資金尚未解決，同行的擠壓卻搶先一步。海南巨大的開發(fā)潛力和旅游資源，無疑讓所有航空公司都垂涎三尺，聽說海南要自己興辦航空公司的時候，一家大型航空公司感到了身邊的威脅。

　　“當(dāng)時他們看到我們這幫人還有點兒血性，日夜琢磨著把包機(jī)飛起來，勾畫著一個海南航空業(yè)美好的藍(lán)圖，就想到要把它扼殺在搖籃之中。如果我是那家航空公司的老總，我也會這么做。”李先華回憶說。

　　于是，這家公司開始游說海南省政府：一、要辦航空公司需要錢，可是省政府沒有錢;二、管理一旦出現(xiàn)問題，摔下來一架飛機(jī)，說不好連領(lǐng)導(dǎo)的烏紗帽都會有問題。然后，這家航空公司提出，與其省政府自己辦，不如由這家航空公司在海南成立分公司，給海南調(diào)配十幾架飛機(jī)，把航線開起來。

　　這家航空公司的游說，最終打動了海南省政府，雙方簽訂了合作協(xié)議。但是公開之前，并沒有告知還在一心創(chuàng)辦海航的陳峰等人。

　　事后，陳峰得知，協(xié)議里對陳峰等一干人馬，約定是“量才錄用”。但是對手的傲慢卻給了陳峰等人一次翻盤的機(jī)會。

　　“他們以為一槍把我們都打死了，哪知道我們躺了一會兒，擦干身上的血跡又重新站起來了。從那時候起，海航就開始出現(xiàn)在中國的民航江湖。”創(chuàng)業(yè)者之一的李先華回憶這段往事的時候，如此調(diào)侃。

　　起于草莽，創(chuàng)立之初就充滿波折，這讓海航創(chuàng)業(yè)者從伊始就具有危機(jī)意識，而這或許也塑造了海航不斷擴(kuò)張的基因。“我們深知中國國情的每一個環(huán)節(jié)，用中國文化的智慧，抓住發(fā)展的每一次機(jī)會。”陳峰如此總結(jié)海航的創(chuàng)業(yè)故事。

　　獨家高端領(lǐng)袖對話 爭斗中交融

　　《英才》：你在上世紀(jì)90年代初就見到索羅斯了么?

　　陳峰：索羅斯是后來才見到的，開始是索羅斯的助理。

　　《英才》：當(dāng)時是怎么促成合作的?

　　陳峰：海航的運營逐漸成功之后，進(jìn)了幾架飛機(jī)，導(dǎo)致負(fù)債率太高了。于是有人告訴我上美國可以發(fā)股票。于是我和我們的副董事長——當(dāng)時我們倆還年輕，不到40歲——提著包到華爾街去了。那時候我對美國華爾街的投行一無所知，真不懂。但是不懂也得裝懂，夾個包就跟人家談。我們倆英文都很好，我英文都是自學(xué)的，一天課都沒上過，Very Easy。到那一看是講故事，講故事我是內(nèi)行啊，于是就給他們講海航用1000萬起步。

　　索羅斯下面也有航空集團(tuán)，也做投行業(yè)務(wù)。后來他的投資總裁聽到我的發(fā)言和回答問題。他說你有這么精彩的故事，而且企業(yè)家本人又在這兒。

　　后來他問我企業(yè)在什么地方。我找出地圖來，一看壞了，英文地圖啊，海南只有那么一點，沒有文字，就SOUTHOFCHINA SEA這幾個字。

　　于是，我說你看見越南了沒有?越戰(zhàn)美國人都沒有打贏，你知道什么原因嗎?是你們怕死。中國人不怕死，光腳不怕穿鞋的。大家哄堂大笑，我又告訴他們從越南坐船幾個小時就到我們這兒。他一看我這么幽默，干脆就買你25%的股份了，沒隔三個星期把錢匯來了，我做了一堆股票給他們。中國第一家中外合資航空公司就這樣產(chǎn)生了。

　　海航式地產(chǎn)模式

　　《英才》：大家覺得海航在地產(chǎn)方面更多的是資本運作，而不像是傳統(tǒng)開發(fā)商的產(chǎn)業(yè)運作模式，你認(rèn)同么?

　　陳峰：這個事情外界不是很了解。首先我們不是那種典型的房地產(chǎn)開發(fā)商出身，實際上我們做地產(chǎn)，是在企業(yè)發(fā)展過程中拉大產(chǎn)業(yè)鏈條帶來的這個產(chǎn)業(yè)。海航的產(chǎn)業(yè)鏈有我們自己的特色，主要圍繞著航空干，比如臨空產(chǎn)業(yè)園區(qū)，另外加上“中國集”，和我們特色的這種跟業(yè)務(wù)相關(guān)的地產(chǎn)做的，其他的都很少。

　　《英才》：你覺得傳統(tǒng)房地產(chǎn)現(xiàn)在的問題在哪兒?

　　陳峰：我們不能走房地產(chǎn)開發(fā)商的老路。中國的房地產(chǎn)出的問題是過去太“暴利”，為什么這么說?本來應(yīng)該用3.0的鋼筋，他給你用2.0。水泥中間偷工減料，比比皆是，他們黑錢掙的太多了。有時候“機(jī)緣”就是這樣的，這次調(diào)控給你往死里整，讓他們把掙的錢趕緊吐出來。你不能買塊地，畫個圖紙，賣樓花就把錢全掙了。在國外房地產(chǎn)有這么高的回報率嗎?根本不可能有，國外的回報率有20%那都相當(dāng)不得了，而咱們都可能到200%。

　　“勢”的哲學(xué)

　　《英才》：你怎么看中國未來的發(fā)展?

　　陳峰：一次一位朋友請我去給一些企業(yè)家講課，在上海的一個會議中心，3000多人。一看那么多人，我說給你們傳達(dá)一下十八大報告吧。

　　《英才》：為什么?

　　陳峰：一個人最大的能耐就是運用勢，形勢的勢。

　　中華民族百年復(fù)興的夢想，只靠一代人怎能完成呢?這個民族總沒斷這個夢想。今天這個世界發(fā)生的問題都是勢。人與自然，人與社會，人與生命本身，長期積累的問題到時候就會質(zhì)變。

　　正所謂“大勢至菩薩一到，眾神退位”，沒辦法。所以人最大的能力，是運用勢。而黨的政策是最大的勢，你這個不能信服怎么行呢?十八大就是講未來中國五年的大走勢。

　　《英才》：隨著海航不斷擴(kuò)張，和被并購方合作不愉快怎么辦?

　　陳峰：斗爭不一定不愉快。“團(tuán)結(jié)-斗爭-團(tuán)結(jié)”，咱們可以互相交融，在發(fā)展中大家都可以規(guī)范起來。

　　《英才》：你不斷重組的過程也是在不斷斗爭?

　　陳峰：從來就是處于矛盾之中，只要有兩個人的地方都是。從來都是為了合作，斗爭也是為了合作，為了公司搞好，為了廣大股民的利益。

　　怨天尤人沒有用

　　《英才》：和10年或者20年前相比，你覺得民營企業(yè)的生存環(huán)境有怎樣的變化?

　　陳峰：既好又不好。好在哪兒呢?從海航成功發(fā)展的角度來說，不能說不好，這10年我們造就了一個世界級企業(yè)。

　　所謂環(huán)境也有不好的那一面，金融危機(jī)導(dǎo)致全球發(fā)生變化，再加上中國國內(nèi)的轉(zhuǎn)型期，人們這種貪欲和浮躁構(gòu)成全社會的一些問題。這個貪欲和浮躁是隨著財富的增長不斷變大，而不是變小。

　　當(dāng)前這種浮躁的環(huán)境，并不只是光影響企業(yè)和社會，政府也受影響。矛盾突出，就構(gòu)成了一種人們的不平衡和怨恨。

　　咱公平來講，這10年人們的生活有很大的變化。就是社會最低層的人，生活也有很大變化。但為什么還那么多矛盾，怨氣呢?天下是不患寡而患不均，心理不平衡。

　　《英才》：你覺得應(yīng)該如何解決?

　　陳峰：在這個情況下，我認(rèn)為在發(fā)展物質(zhì)文明同時，要在人的精神文明和文化修養(yǎng)上帶來巨大的提升。

　　這是要靠全體人民，全社會，在黨和政府的領(lǐng)導(dǎo)下，逐步用一種加強社會法制建設(shè)和文化建設(shè)的辦法，來渡過這個痛苦的時期。怨天尤人沒有用。

　　一個成熟的企業(yè)家、政治家應(yīng)該站在一個國家、一個民族長遠(yuǎn)的、根本利益上的角度，然后不斷調(diào)整、改革，通過文化的熏陶，來解決這個問題，這是個慢功夫，有時候會需要一代人。

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