去年，國家發改委和民航局聯合下發了《關于完善民航國內航空旅客運輸價格政策有關問題的通知》，對旅客運輸票價實行政府指導價的國內航線均取消票價下浮幅度限制，引起了公眾和媒體對低成本航空模式的關注。在可以預見的未來，低成本航空將快速發展，但現在還不具備支撐低成本航空運營模式大規模推廣的外部條件，各方還須科學、理性、客觀地看待。

　　國內首家低成本航空公司春秋航空用了8年多時間、38架飛機，完成了年均1000萬人次的運量，用占比不足2%的機隊完成了約3.2%運量。這讓我們感嘆，低成本航空公司在比傳統航空公司運營更加高效的同時，其在國內航空市場的極低市場份額也是不爭的事實。我國發展低成本航空“圍城”究竟何在?

　　航空資源配給的非市場化。由于管理體制等原因，我國航空資源供給還處于計劃性強、壟斷度高的階段。航空資源配給的市場化程度不高，低成本航空公司無法主動降低成本，甚至在扣除企業管理成本項后的其他核心資源采購成本要高于傳統航空公司。

　　機制導致的思維局限。“國家隊”的光環使得一些大型國有航空公司和地方航空公司不愿“自降身價”去嘗試低成本航空運營模式的風險，“無過即是功”的思維方式使其嚴重缺乏創新的動力。

　　主流消費群體的認知差異。長期以來，中國民航的目標客戶群體普遍定位于中、高端旅客，產品結構和服務類型單一。而近年來民航運輸市場的主流消費群體已開始由公務商務旅客向私人出行旅游者轉變。但目前航空主流消費群體尚未形成對低成本航空模式的正確認知，往往在享受了較低票價優惠的同時，還要求低成本航空公司提供傳統航空公司的全套服務。

　　企業管理水平的瓶頸。即使實現了國內航空資源的市場化配給，也只不過營造了一個公平競爭環境。低成本航空模式得以成功的關鍵在于航空公司的高效管理能力。航空公司如果沒有高效的運營團隊，實現低成本運營也只是“癡人說夢”。

　　在這里，筆者提出以下3條中國低成本航空的發展路徑：

　　建立全新混合所有制形式的大型低成本航空公司。由國資委和民航局聯合發起，三大航空運輸集團負責實施，成立機隊規模超過500架的大型股份制低成本航空公司。新公司以點對點的方式、以低成本的模式來運營國內干線和支線，民航局將對其運營的支線給予年度專項補貼。新公司在股權結構上將采取國資控股的混合所有制形式，吸引來自民營、集體、國外等非航空領域的戰略投資者參股。

　　三大航空運輸集團分別實施“雙品牌”模式。傳統航空公司引入低成本模式最大的擔心在于新模式會影響原有品牌定位，從而降低其品牌形象和減少市場份額。為了避免品牌定位的市場混淆，可以實施“雙品牌”戰略。國內干線和支線市場交由低成本航空品牌運營，國內樞紐間市場和國際市場交由全服務航空品牌運營將是可行的。

　　通過虛擬航空公司模式實現國內市場的低成本運營。運用收益管理系統，科學地將三大航空運輸集團可利用座位加以統一收集，并冠以低成本航空公司名稱和銷售代號，只有旅客在登機時才知曉是由哪個航空公司執行的。低成本航空公司并非真實存在，只是體現在銷售環節中的虛擬航空公司。這樣既能實現低成本和低票價，同時又不影響真實承運人的品牌形象，并且可以充分利用空余座位。

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