在2010年一舉創下國內民航業351億元的盈利記錄之后，航空公司的業績逐年下滑，今年上半年四大航實現的凈利潤總額更是少得可憐，僅有28.29億元。毋庸諱言，傳統航企正在經歷內外部環境變化所帶來的巨大挑戰。

　　從外部看，全球經濟依舊萎靡，對被稱為“經濟晴雨表”的航空業的打擊不言而喻。燃油價格處于歷史高位，各國政府針對航空業的高稅收政策層出不窮，為該行業本身就偏高的成本再添負擔。

　　反觀內部，中國傳統航企面臨著多個行業新晉者的競爭。一是今年以來不斷涌現的地方航空公司，如南山公務機與山航、青島市政府共同組建的青島航空，以及民營的云南瑞麗航空、浙江長龍航空等。盡管航空業引入地方政府和民營資本有利于優化資源配置，但在流行“大即是美”的民航業，地方航企的涌入也可能降低行業集中度，導致無序競爭。

　　二是低成本航空公司的興起。盡管國內低成本航空還未成氣候，但從國外經驗可知，低成本航空公司對市場份額的“蠶食”不容小覷。有統計顯示，整個歐洲低成本航空市場的滲透率已由2003年的17%提高至2012年的47%，新加坡樟宜機場的低成本航空客運份額也由2004年的幾乎為零提升至2012年的30%。

　　三是來自高鐵的沖擊。由于高鐵的出現，國內一些沿途航線的票價大打折扣，甚至部分關停。在可預見的未來，我國高鐵網絡還將繼續擴大，屆時對航空公司的影響或將加劇。

　　內憂外患，傳統航企應如何面對?

　　一種傳統手段是通過兼并重組、加入聯盟等方式做大規模，這在航空史上頗為常見。國外如美國幾家航空公司的整合大戲近年來愈演愈烈，國內如海航，其一方面正在尋求加入三大聯盟之一，另一方面也已明確要在未來三至五年內整合集團航空資產，打造海航的“航空母艦”。

　　另一種方式是進行業務革新，目前一個比較流行的做法是建立低成本子公司或加強與低成本航空之間的合作。目前，韓亞航空、全日空、新加坡航空等亞洲運營商紛紛成立了低成本子公司;東方航空與捷星合資成立的低成本航空——捷星香港已進入攻堅階段，海航旗下的西部航空也已打造出“低成本模式”，未來或有更多子公司轉入低成本航空。同時，傳統航企也可學習低成本同行的營銷概念，創新商業模式。

　　加強內部管理也十分重要，如提高服務水平，在弱市中鞏固乘客忠誠度;加大高端客戶的營銷力度，鞏固“兩艙”收入這一盈利利器;優化航線資源配置，提高飛機日利用率，降本增效，在不利的市場環境下獲得最大的經營利潤。

　　在此過程中，新加坡航空公司的管理模式或許最值得借鑒。新航曾在多次行業低潮中成功抵御嚴冬，是為數不多保持利潤持續增長的航空公司之一。有業內人士總結，新航的核心競爭力來自于其“低成本、高效益的卓越服務”。新航打造了“五大支柱”——嚴謹的服務設計和開發、全面創新、低成本高效益理念、員工的全面發展和戰略協同效應，通過一套自我強化的良性循環機制支持著上述五大支柱，并將他們落實到日常操作中。

　　誠如海南航空管理者所言，航空業薄利多銷，管理就是生命力，關鍵在人。對于傳統航空公司來說，漫漫征途就好比跨欄和馬拉松比賽的組合，如何長短結合、合理用力，需要毅力，更需要智慧。

　　冰川時代來臨，傳統航企的管理者們，你們準備好了嗎?

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