低成本航空公司的發展曾經讓許多全服務航空公司談“低成本”色變。如今，航空市場上又出現了超低成本航空公司。那些已經擁有了相對穩定市場的低成本航空公司同樣開始坐立不安，甚至指責超低成本航空公司“偷”走了他們的客源。我們不禁要問：面對新的競爭對手，低成本航空公司遇到的問題是什么?他們能夠保住市場份額嗎?

　　眾所周知，低成本航空公司的簡約、高效和低成本，讓其在金融危機籠罩下的航空市場上表現出巨大的優勢。他們不僅占有近30%的市場份額，而且擁有大量的市場資源，基本上形成了一個完整的運作體系。當然，低成本航空公司占有一定的市場，也意味著全服務航空公司為其發展讓出了一席之地。目前，全服務航空公司不斷退出短程航空市場，甚至部分中遠程航線上的旅客也正在被低成本航空公司搶走。

　　然而，低成本航空公司發展到今天，那套單一服務產品模式似乎已經不能包打天下了。在美國，出現了像忠實航空和精神航空之類的超低成本航空公司。他們以其人之道還治其人之身，把空客A320飛機的座位安排得更加緊湊，票價更低，而且各種收費無所不包。據媒體報道，精神航空的票價平均只有82美元，比美國西南航空低40%。

　　精神航空和忠實航空高密度的座位，使得每位旅客的平均燃油成本大大降低。精神航空平均每位旅客的燃油成本為45美元，在美國航空市場上首屈一指。盡管忠實航空平均每位旅客的油費為54美元，與美國西南航空持平，但他們使用的都是低效能的老飛機，能達到這一點確實不容易。其負責航線網絡的副總裁約翰遜對此表示，高客座率和高密度的座位設置，才使得人均油耗成本降低。

　　不難看出，超低成本航空公司有如此低的成本和高的客座率，自然在市場上占有許多優勢。這與當初低成本航空公司進入市場，讓全服務航空公司在某些市場上沒有招架之力如出一轍。然而，面對超低成本航空公司的競爭，低成本航空公司還有著更多的難處。

　　首先，低成本航空公司在做大做強以后，成本不斷上升，而盈利能力卻在削弱。比如，美國捷藍航空現在擁有近200架飛機，相應的設施和人員成本也在增加，利潤卻大不如前。其次，隨著航線網絡規模的擴大，旅客的服務需求在變化，單一的服務產品隨著超低成本航空公司進入市場，已經沒有了太多的優勢。最后，全服務航空公司在遠程航線和公務旅客服務方面占有優勢，而超低成本航空公司的攻城略地把低成本航空公司夾在了中間。

　　面對多重壓力，一些低成本航空公司以“變通”的方式來應對挑戰。比如，設置高端艙位和增加航站樓的服務設施，吸引高端旅客;改造座椅和安裝高規格的娛樂設施，增加舒適度;提供免費的餐飲，提高旅客滿意度。盡管這些服務能吸引到一定數量的旅客，但筆者認為，這些變化沒有從根本上轉變頹勢，反而增加了成本。

　　相比之下，美國西南航空的做法值得借鑒。該公司副總裁兼營銷總監凱文·克朗并不完全認可超低成本航空公司是在“偷”他們的客源，他看到的是超低成本航空公司通過超低票價把一些新的客源帶入市場。當然，有了這種客觀的認識，他們就能采取較為合適的應對措施。

　　克朗表示，美國西南航空現在有兩個方面的優勢，一是經過多年的發展，已經擁有了較大的市場，要留住老客戶，就必須根據不同的需求提供多層次的服務，推出更多的產品;二是美國西南航空發展到現在的規模，不能只局限于美國國內市場，要通過網絡規模優勢，向國際市場發展，以開拓更廣闊的市場，吸引和開發新的客源。目前，美國西南航空走向國際市場的第一步是在2014年使用美國穿越航空公司的國際航線品牌，通過美國西南航空的國內航線網絡中轉國際旅客;第二步是在2015年，以達拉斯為基地，投資1.56億美元，在休斯頓哈比機場建立新的國際航站樓，供飛往加勒比海、墨西哥和南美洲北部一些城市的航班使用。

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