如果要用兩個詞來總結2014年上半年的民航行業，那么應該可以用“內憂外患，事易時移”。內憂指的是瑞麗航空、青島航空等新公司紛紛成立，同時東海航空、長龍航空成功開辦客運業務，市場競爭空前激烈。外患則是宏觀經濟增速再創新低，高鐵連線成網成為主流，同時人民幣貶值導致巨額匯兌損失。

　　此外，隨著八項規定持續深化和旅游市場井噴，國內航空旅客構成也完成量變到質變的過程，游客休閑客成為市場主流，而公商務旅客占比明顯下滑，總的來說國內民航業已經“事易時移”。在這些因素的共同作用下，各航空公司經營情況怎么一個“慘淡”了得。

　　那么，在一片“慘淡”中，航空公司應該走向何方呢?筆者認為，航空公司從戰略上、產品上和渠道上有三條路擺在眼前。

　　第一，戰略上錯位發展，差異競爭。長期以來，為更好地服務以公商務占主流的旅客，除春秋航空外，國內航空公司均采用全服務模式，即以較高的票價提供航班所有相關服務，服務所有高中低端旅客。

　　但隨著客源結構的深刻變化，一方面全服務航空運力增長遠超公商務旅客增幅，造成市場競爭慘烈;另一方面旅游市場火爆，但低成本航空發展滯后無法滿足出行需求。各航空公司也逐步注意到了這一點，除長期低成本運營的春秋航空外，西部航空、首都航空、中聯航空、幸福航空、華夏航空等紛紛宣傳轉型低成本，而擬低成本運營的九元航空和福州航空也在緊鑼密鼓地籌建當中。

　　同時，不僅是低成本，我們還要鼓勵像青島航空這樣的精品航空，以較大座椅間距、較優質的服務，專注高端公商務市場。我們必須強調差異定位、錯位競爭，這樣不僅能夠緩解行業競爭慘烈的局面，還能夠滿足旅客出行多樣化需求，刺激市場增量，最終實現錯位發展。

　　第二，產品提供增值服務，附加收費。目前，國內各公司客運收入90%以上均來源于客票收入，僅有不到10%來源于常旅客積分計劃、逾重行李等項目，收入來源過于單一。而國外優秀航空公司來自于增值服務的附加收入，已占收入總額的30%以上。全球增值服務的市場規模也已從2007年的25億美元，發展到去年的315億美元，6年增長了近12倍。其中美國的精神航空從每位旅客口袋里額外掏出51美元的附加收費，占其總收入的38%。

　　國內來看，國航近期也推出了“有償選座”服務，600元可選緊急出口和經濟艙第一排等“可以伸伸腿”的大間距座位。未來，全球增值服務的浪潮也必將席卷中國。

　　面臨經營壓力巨大的情況，筆者認為，各航空公司必須強烈關注增值服務模式，設計收費模式，深耕旅客需求，拓展收入來源。具體服務產品設計上，應當多做加法，少做減法。先從酒店訂房、租車代理、特殊餐食、常旅客積分合作等新增服務著手，做加法，讓旅客獲得增值享受后心甘情愿地掏銀子。同時先少些考慮采用付費選座、付費托運行李、付費機上餐食飲料等方式，將原有免費服務剝離出來單獨收費，難免引起旅客的不理解和反彈。即使未來國內航空公司的平均附加收入僅占總收入的10%，每年全行業也將增收約400億元，這將極大地改善民航業的經營狀況。

　　第三，渠道上科技創新，直銷為王。在業績不佳的時候，控制成本便成為各航空公司提振業績的不二法門，那么，應該向哪塊成本下刀呢?筆者認為，銷售代理費首當其沖。理由有二，一是已有強大的“替補球員”。近年互聯網特別是移動互聯網飛速發展，如果建立起強大的直銷平臺，航空公司已經能夠實現銷售市場的全覆蓋，無須代理便可將機票直接賣給來自全球各地的旅客。二是潛力巨大。目前國內機票代理費傭金主要采用“3+X”模式，即1000元的機票至少有30元進入代理的腰包。如能降低代理費率，同時提高直銷比例，每年將節約巨額銷售代理費。以國航6月國內機票費率降低1個百分點為例，按其2013年國內客票收入及代理占比估算，全年將節約4.8億元。如直銷比例有所提升，則成本節支將遠高于此。

　　總而言之，民航業“內憂外患，事易時移”并不可怕，效益下滑、面臨虧損也無須惶惶，只要沿著這三條脫困轉型之路，航空公司未來必然會越走越順。

　　作者系擁有管理咨詢背景的民航從業人員

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