2015年全球航空客運業績都有了明顯的提升，尤其是美國三大航企在經歷了破產重組的浴火重生后，得以成為全球業績優良的“巨無霸”。然而，現在仍有許多老航企并沒有這么幸運。面對市場的變化，他們的生存環境依然艱難。

　　所謂老航企，主要指那些曾經叱咤一時，而在航空市場出現新的變化后，應對不利的一些老牌全服務型航空公司。美國航空、達美航空和美聯航曾經也是這一類的老航企，一度在市場上受困。但是，在經歷破產重組后，他們通過內部結構調整，大大降低了運營成本，競爭力得到增強，并再次創造了佳績。而另外一些老航企，如法航—荷航集團、漢莎航空和加拿大航空等，卻似乎沒有那么幸運。盡管他們也作出了許多努力，但在運營表現方面始終欠佳。

　　其實，大多數老航企所面臨的困境，除了運營和管理方式陳舊之外，主要還是沒有跟上市場的變化，難以應對來自低成本航企的挑戰和海灣航空公司等新興航企的巨大壓力。當然，不可否認的是，許多發展不利的老航企也都在照葫蘆畫瓢地模仿別人的創新和經驗，試圖調整自己以適應市場變化。但是，由于環境、地域和管理方式的差別，尤其是觀念轉換力度不夠，這種簡單模仿并不能收到很好的效果。可以說，有的老航企屢試屢敗，屢敗屢試。

　　那么，還有什么辦法能夠拯救這些老航企呢?我們先來看看新加坡航空的做法。

　　作為國際型航空公司，新加坡航空在全球航空市場上擁有良好的高端服務品牌，不僅管理上檔次，而且直到2009年保持了連續25年盈利。然而，金融危機的影響，以及市場的變化，也讓新航受到了較大的沖擊，業績不斷下降。但是，在一些新航人看來，新航的高端品牌戰略仍然是優越的，所遇到的困難也只是暫時的，沒有必要做出大的改變。而當低成本航企以驚人的發展速度占領了市場，競爭力強勁的海灣航空公司更是深入東南亞，不僅占有市場，還爭得了“袋鼠航線”的控制權時，新航感受到了巨大的挑戰，甚至市場地位被動搖。

　　2011年，新航根據自身情況，堅定地進行了戰略調整，采取了四條應對策略：一是對產品、服務和航線網絡進行優化;二是建立多層次服務類別，實現四家集團公司對整個市場的有效覆蓋;三是建立海外航空樞紐，增加新的航空流量;四是通過建立分公司和與第三方合作的方式，擴大收益范圍。

　　現在，新航不僅擁有了自己的低成本航空公司，還在印度建立了合資航空公司。其第三方合作范圍也擴大到了空勤人員培訓和常旅客計劃，以及全球合作伙伴的銷售和業務系統連接。當然，這些新業務的建立，并不只是為了占有更多的市場，而是要發揮出新航管理的優勢，利用更多的資源提高效益，降低成本。同時，多層次服務運營體系也更有利于在全球范圍內建立起多方面的合作，形成新的網絡體系。這一切只是第一步，新航下一步還要制定出系統工作流程，使其保持穩定長久的發展。

　　4年來，四項戰略的實施已經讓新航的優勢得以恢復并擴大，更重要的是改變了新航人以往的觀念。今年一季度，新航凈利潤達到2.77億美元，業績好于許多競爭對手。新航首席執行官吳俊鵬深有感觸地表示，“不改變自己，就不可能保持原有的新航優勢。新航又做回成功的自己，但嘗試改變自己確實更具挑戰性”。

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