“困難無處不在，克服困難才能推動事物的前進;不避難，不畏難，知難謀定，迎難而上，困難就有可能轉化為機遇;反之，避難、畏難、視而不見、輕言放棄，小的困難也許就會日積月累釀成大的災難。”這是東航集團董事長、黨組書記劉紹勇曾經在東航刊物上寫過一篇題為《難(nán)與難(nàn)》的卷首語。

　　另一個東航

　　曾經資不抵債、入不敷出、資金鏈斷裂……

　　今天的東航，是全球前十大航空公司，是中國三大國有航空集團之一，擁有員工近10萬人，機隊規模超過720架，平均機齡5.39年，是全球規模航企中最年輕的機隊。東航每年給國家貢獻的利稅超過100億元，平均凈資產回報率超過11%，居于全球行業領先水平。

　　如果時鐘的指針撥回到2008年，你看到的是另外一個東航。

　　資不抵債、入不敷出、資金鏈斷裂……2008年，由于全球金融危機等因素影響，東航陷入了前所未有的困境，面臨生存危機。

　　究竟有多糟?巨虧138億元，每天虧損近4000萬元，資產負債率115%。在這樣嚴峻的形式下，2008年底，時任南航董事長的劉紹勇和國航總裁的馬須倫“臨危受命”，分別出任東航的董事長和總經理。

　　“調到東航的第一天，我正往辦公室走的時候，就碰到兩件事。第一件事，一些飛行員圍著我說要辭職，后來我跟他們進行了交流，安撫了他們激動的情緒。然后，我繼續往辦公室走的時候，秘書又拿了一封律師函說，我們欠了銀行很多錢，劉總你必須要承諾，不承諾，明天我們就沒錢花了。這是第一天。”劉紹勇坦言，當時除了企業生死的問題之外，信心和信任，也成了東航的危機。

　　那個時候，打開網頁搜東航，多半的新聞跟“門”有關：返航門、貪腐門、辭職門、官司門……幾乎就是民航負面新聞的代名詞。

　　“每天虧4000萬，每小時虧166.667萬，每分鐘虧損近3萬。我們坐這兒開會，聽到的就是銀子嘩嘩往外流的聲音。”面對企業的經營困難，來東航報到的第二天，劉紹勇一共開了13個會議，“我希望把我們自身的問題講清楚，要讓員工知曉我們現在的生產和經營情況。”

　　對于東航的困境，劉紹勇沒有三把火，只有三句話：換班子、籌票子、找路子。

　　183個處級以上的干部退居二線，103個中高層管理崗位公開競聘，200多名朝氣蓬勃的年輕干部閃亮登場，搞定了東航員工之前心中認為最不可能“動”的人的問題。

　　有些領導對這么大的動作有些擔心。劉紹勇回答說，只要道理講透，東航干部還是有覺悟，能扛住的。果然，平穩過渡。

　　“四兩撥千斤”完成初步改革，接下來就是“止血、斷臂、輸血、造血”的執行了。

　　為了“止血、造血”，東航實施了256項減虧措施，嚴格控制資本性開支，推遲引進13架飛機，壓縮固定資產投資。管理層帶頭減薪，推行“延長休假”計劃、調回異地派駐人員并減少機組駐外天數等。

　　日子過得緊，但精神頭要足，一切都是為了讓企業“活下去”“站起來”。當企業上下擰成一股繩、齊心協力干事業時，再大的困難也能被擊退。原定目標是2009年大幅減虧，2010年持平或微盈，2011年盈利，但2009年1月至10月，東航集團就已實現盈利18.5億元。

　　絕地重組

　　“兩個爛蘋果”做成一盤“好沙拉”

　　經受了“起死回生的生存之戰”，東航緊接著進入“東上重組的發展之戰”的關鍵階段。

　　2009年，東航與上航重組

　　在國際形勢、油價等多重壓力下，主基地都設在上海的東航與上航，2008年經營業績幾乎都跌入谷底，東航虧損139億元，資產負債率達到115%，股市中的東航被掛起ST警示標志;上航則更被掛上了*ST標志，陷入摘牌邊緣。

　　2009年，東航與上航的重組，受到來自海外同行的質疑：“兩個爛蘋果如何做成一盤好沙拉?”

　　兩個ST公司，中央企業和地方企業的重組，上千億資產的整合，涉及7萬人的生存發展問題，這已經不是從企業角度而言的問題了。

　　“外面說我們是‘爛蘋果’，我們內部的說法叫‘難兄難弟’。”回顧“東上重組”歷程，劉紹勇體會了“難”(nán)與“難”(nàn)的關系。“企業也好人也好，都會遇到很多困難。如果面臨困難的時候，繞道走，或者回避它，那這個困難一定會變為災難。如果敢于面對它，知難而進，難就不成其為難了，就能變難為不難。”

　　統一思想后，東航上航迎難而上，合力一搏。合并重組后的新東航成本費用降低，規模效益提升，兩個“爛蘋果”自然就產生了“化學反應”，做成了一盤“好沙拉”。

　　“東航上航重組有兩道數學題，一是東上重組融合首先是在文化方面實現‘1+1=1’，二是東上重組融合在效益方面達到‘1+1﹥2’，這兩道數學題我們整體完成情況還是不錯的。”劉紹勇對“沙拉”的味道給出了評價。

　　隨后的2010年的上海世博會，讓東航抓住機會，漂亮地打了場“保障世博的揚名之戰”，投入4億成為贊助商，賺回10個億利潤。東航終于擦去“翅膀”上的灰塵，逐漸又成為旅客青睞的航空品牌。同時也賺回了團隊的士氣，股東的信任，社會的認可。

　　“家當”與“當家”

　　混合所有制改革的探索

　　從低谷中奮起、從逆境中啟航，東航實現了跨越式發展，開啟了從2009年到2018年的東航發展“黃金十年”，總資產從2008年底的868.23億元增加至目前2918.56億元，資產負債率從105.65%降至75.72%以下，年營業收入從445.01億元增加至1449億元，年旅客運輸量從3723萬人次增長到1.21億人次，每年給國家貢獻的利稅超過100億元，10年累計盈利513.2億元，平均凈資產回報率超過11%，居于全球行業領先水平。

　　2017年6月19日，國家首批推進的“七大領域”混合所有制改革試點在民航領域實現落地，東航集團旗下東方航空物流有限公司“混改協議”正式簽署，該混改入選中央大型政論專題片《將改革進行到底》。

　　對于大型國有企業來說，取得好的成績之后“穩妥”似乎是第一印象，而這樣一個有著60多年發展歷程的東航卻在不斷嘗試新探索。這不僅為企業發展開拓了空間，也讓員工的職業生涯發生了轉變。

　　2016年9月，國家明確了首批混合所有制改革試點名單，其中東航集團旗下的東航物流成為首批混改試點企業，也是民航領域的第一家。

　　2017年6月19日，東航物流混合所有制改革協議簽署，東航集團與聯想控股、普洛斯、德邦、綠地等四家投資者以及東航物流核心員工持股層代表正式簽署增資協議、股東協議和公司章程。協議的簽署標志著國家首批、民航首家混改試點正式“落地”。

　　按照現代企業制度，東航物流成立了股東會、董事會，以及制定了監事會議事規則和總經理工作制度，對各層級的權力邊界與議事方式進行明確界定。

　　通過核心員工持股，東航物流有效建立了中長期員工激勵與風險綁定制度，將員工的自身利益與企業的長遠發展有機結合起來。根據國資委印發的《關于國有控股混合所有制企業開展員工持股試點的意見》，東航物流按同股同價的方式，以公司增資進場掛牌交易最終價格確定，核心員工持股平臺合計持有公司10%股權，并預留部分股權作為公司未來引進及晉升人才之用。據了解，這些持股員工也將自身與企業“綁”在了一起，共拿出“真金白銀”約4億元。

　　央企干部“脫馬甲”，轉變國企人員身份，重新以市場競爭人員身份入場，重新簽訂完全市場化勞動合同，這種體制、機制的“雙突破”是東航物流混改的最大亮點。東航物流在中高層管理人員中推行職業經理人制度，按照“一人一薪、易崗易薪”的目標，對選聘的職業經理人和全體員工實行完全市場化薪酬分配與考核機制，真正打破“大鍋飯”，實現“能者上、平者讓、庸者下”，以價值創造為綱，為能力付薪，為業績付薪，并在薪酬幅寬、薪酬結構、績效考核、福利政策等方面作了相應的配套改革。

　　東航物流混改以來，業績持續創出歷史新高，2018年總營收及利潤同比分別增長41.74%、34.58%�；旄那�，截至2016年底，東航物流資產負債率為87.86%，混改后的2018年負債率降到了52.27%，已優于世界一流航空物流企業資產負債率75%的平均水平。

　　東航物流通過混改，構建了全貨機經營、客機腹艙經營和貨站體系經營三位一體的發展格局，再加之各方的協同，產業整合能力、經營能力和可持續發展能力大幅提升，市場競爭力明顯增強，未來將逐步完善和建設業內領先的航空物流產業鏈和生態圈。下一步，東航物流還將考慮“更換賽道”，登陸資本市場，進一步推進股權多元化，在更高的平臺上實現跨越式發展。

　　“邊破邊立”仍然是改革的常態，東航在不斷的探索中總結經驗。近年來，東航跳出航空做航空，業務不斷拓展，形成既立足主業又善于融合信息、金融服務的綜合服務商理念。例如，東航依托電商公司，探索建立“互聯網+航空”“機票+旅游”等新商業模式，提供“吃住行娛游購”全流程集成服務;提供高端物流解決方案，“產地直達”的航空物流產品將南美的車厘子、藍莓直運至中國;組建國際融資租賃平臺，開展飛機和其他多種形式的融資租賃業務。

　　與高手過招

　　全天候運營構建全球網絡

　　航空業是充分競爭性行業，尤其是走向國際市場后，更要與高手過招，在全球市場份額中占有一席之地。

　　2018年11月6日，東航一天就完成10場簽約工作，先后與羅羅、CAE、�？松�美孚、殼牌、法荷航、GE、CFM國際、霍尼韋爾、穆格、世紀航娛等全球合作伙伴簽訂合約。圖為：在中央企業國際合作論壇上，東航與英國羅羅公司簽署了遄達XWB發動機及長期維護協議，成為進博會一個關注焦點。

　　今年3月，東航發布的2018年財報顯示，2018年，東航安全飛行220.6萬小時，十年滾動事故率為零;運輸旅客1.21億人次，同比增長9.4%。

　　通過對接天合聯盟，東航航線網絡通達全球175個國家、1150個目的地。東航每天要執行近3000個航班，有40萬人次旅客和機組在空中飛行，相當于每天移動歐洲一個中等城市的人口;東航每年要起降93萬架次，運送旅客超過1.2億人次，相當于往返移動北京、上海、廣州、深圳等四個中國大型城市的全部人口。

　　“每天都移動一個城市的人口，相當的辛苦，但也非常有價值。”劉紹勇表示，乘客找到東航，就找到了全世界。東航和合作伙伴一起，構建起全球性網絡、全天候運營。

　　此外，作為國際化的航空公司，東航成功引入了達美航空作為戰略投資者(達美以4.5億美元投資東航并簽訂長期市場合作協議)，與攜程網達成戰略合作協議，2017年7月底，又攜手達美航空，各出資3.75億歐元，對法荷航進行戰略投資入股，打造中美歐洲“黃金三角”，成為國際航空業的標桿典范。

　　2018年，東航繼續與法荷航、日航、澳航、達美簽署或更新合作協議，開展深入合作機制，探索以國際化戰略為指引，盤活現有航線時刻資源，深化聯營合作。東航還先后與攜程、迪士尼、阿里巴巴、GE、京東、吉祥航空等國際知名航空、互聯網、制造業、傳媒企業開展深度合作，公司發展的內涵和外延不斷拓展。

　　目前，東航集團正推動“3+5”產業規劃，把全服務航空、低成本航空和物流作為三大主業，把MRO(航空維修)、航食、科技公司、金融平臺、產業投資平臺作為五大輔業，堅持市場導向，進一步激發活力，實現長期可持續發展。

　　把握歷史機遇

　　雙龍出海運營京滬“雙樞紐”

　　國際貨幣基金組織調低2019年全球經濟增長預期，經濟下行將影響航空市場需求，國際航空運輸協會預計全球民航業可能處于周期頂部，貿易摩擦將對商務、留學、旅游產生負面影響……

　　2019年5月13日東航成功試飛北京大興國際機場

　　盡管困難多、挑戰大、壓力重，但對于航空業而言，2019年仍迎來難得的歷史機遇。“一帶一路”建設、京津冀協同發展、長三角高質量一體化發展、粵港澳大灣區建設、增設中國上海自由貿易試驗區新片區、北京大興國際機場正式運營，對于航空業來說，都是重大機遇。

　　同時，中國市場的大門正越開越大，2019年日本放寬簽證，同時也是中國-新西蘭旅游年，出境游市場有望進一步拓展。一系列惠民生政策的推出，有利于促進形成強大的國內市場。

　　在全球航空業中心東移的趨勢下，中國從航空大國向航空強國邁進，東航將致力于打造國際競爭力較強的大型網絡型航空公司，建設布局功能合理的國際航空樞紐及國內機場網絡。

　　國際市場，圍繞“一帶一路”構建“空中絲綢之路”，東航在沿線國家經營131條航線，通航21個國家、45個城市。國內市場，東航將圍繞京津冀一體化戰略，全力推進北京大興國際機場工程建設和運營籌備各項工作。圍繞長三角一體化戰略，著力打造上海核心樞紐，服務區域經濟協調發展。

　　“尤其是北京大興國際機場運營是東航難得的歷史性發展機遇，是事關企業未來長期可持續發展的‘百年大計’。”劉紹勇說：“如果說東上重組拉開了東航‘黃金十年’的序幕，那么北京大興國際機場的建設運營就將開啟公司新的發展階段。”

　　2025年北京大興國際機場旅客吞吐量達到7200萬，這是中國民航未來發展一個重要增量。作為主基地航空公司，東航將著力打造北京大興國際機場為東航的戰略門戶核心樞紐和天合聯盟亞太樞紐、亞太總部的雙樞紐中心，建成“四進四出”的航班波結構，成為繼上海之后的第二大戰略門戶樞紐，與上海共同形成“雙龍出海”的戰略格局。

　　全球經濟放緩、貿易格局生變、油價大幅波動……重大挑戰考驗著經營者的智慧。長三角一體化、北京新機場投用……把握歷史機遇、乘勢而上，東航打造“世界一流”航企的新航程已經起飛!

責編：admin