2019年伊始，包頭機(jī)場(chǎng)按照集團(tuán)公司幫扶工作的要求，成立了幫扶工作領(lǐng)導(dǎo)小組和現(xiàn)場(chǎng)幫扶工作組，開(kāi)始對(duì)烏蘭察布機(jī)場(chǎng)的對(duì)口幫扶�；仡檸头龉ぷ鏖_(kāi)展的3個(gè)月時(shí)間，迷茫、探索、嘗試、碰撞、破題……無(wú)論是包頭機(jī)場(chǎng)還是烏蘭察布機(jī)場(chǎng)，都深感收獲頗多。

　　尋找?guī)头銮腥朦c(diǎn)——“解鈴還須系鈴人”

　　幫扶初期，擺在幫扶小組面前的最大問(wèn)題是，幫扶工作可借鑒的經(jīng)驗(yàn)不足。什么是幫扶?怎樣幫扶?如何定位幫扶關(guān)系?

　　帶著一連串的問(wèn)題，包頭機(jī)場(chǎng)內(nèi)部進(jìn)行了三次大規(guī)模研討，充分討論了以往幫助與此次幫扶的差異，幫助工作的重點(diǎn)是“幫”，是幫助者個(gè)人開(kāi)展工作的形式，對(duì)被幫助者而言或許只留下了一定的經(jīng)驗(yàn);而幫扶工作的重點(diǎn)是“扶”，是幫扶機(jī)場(chǎng)組織行為的工作形式，對(duì)被幫扶機(jī)場(chǎng)而言留下的是方法、是隊(duì)伍、是傳承。二者本質(zhì)上是“點(diǎn)”和“面”的區(qū)別。包頭機(jī)場(chǎng)首先從內(nèi)部統(tǒng)一形成“組織幫扶”的思想基礎(chǔ)，將幫扶工作的總基調(diào)明確為包頭機(jī)場(chǎng)將毫無(wú)保留的進(jìn)行對(duì)口模塊的管理輸出，為烏蘭察布機(jī)場(chǎng)帶出一支懂管理、操作規(guī)范的人員隊(duì)伍，才能確保烏蘭察布機(jī)場(chǎng)今后自主管理、自主發(fā)展。

　　與此同時(shí)，現(xiàn)場(chǎng)工作小組深入對(duì)口幫扶部門(mén)，了解部門(mén)工作現(xiàn)狀和管理情況，初步摸清部門(mén)需要改進(jìn)的方向。幫扶工作領(lǐng)導(dǎo)小組人員通過(guò)頭腦風(fēng)暴的形式，針對(duì)調(diào)研中遇到的問(wèn)題進(jìn)行了充分的研討，分別在包頭機(jī)場(chǎng)和烏蘭察布機(jī)場(chǎng)召開(kāi)了匯報(bào)會(huì)，并廣泛征詢(xún)意見(jiàn)，最終形成了《包頭機(jī)場(chǎng)幫扶烏蘭察布機(jī)場(chǎng)提升安全服務(wù)管理品質(zhì)工作方案》，明確了具體工作推進(jìn)措施以及時(shí)間節(jié)點(diǎn)，倒排工期形成推進(jìn)壓力，精準(zhǔn)幫扶工作任務(wù)逐漸清晰。

　　診斷機(jī)場(chǎng)運(yùn)行問(wèn)題——千頭萬(wàn)緒理思路

　　幫扶計(jì)劃制定后，現(xiàn)場(chǎng)幫扶工作組首先對(duì)烏蘭察布機(jī)場(chǎng)進(jìn)行現(xiàn)狀評(píng)估分析。幫扶工作組并沒(méi)有采用傳統(tǒng)的調(diào)研訪談方法直接動(dòng)手操作，而是考慮到“授之以魚(yú)不如授之以漁”，診斷工作本身也是一次很好的歷練機(jī)會(huì)，可以帶給烏蘭察布機(jī)場(chǎng)一種診斷問(wèn)題的思路和方法，輔助烏蘭察布機(jī)場(chǎng)安全質(zhì)量部進(jìn)行現(xiàn)狀診斷分析。通過(guò)一線部門(mén)員工訪談、調(diào)閱合同協(xié)議等方式，逐步梳理出機(jī)場(chǎng)公司與6家駐場(chǎng)單位、6家外包承包單位以及之間存在的7項(xiàng)外包業(yè)務(wù)的相互關(guān)聯(lián)。同時(shí)，梳理出機(jī)場(chǎng)公司內(nèi)部9個(gè)部門(mén)80余項(xiàng)職責(zé)的劃分現(xiàn)狀，理出8項(xiàng)目前待重新落位的管理職責(zé)，排查出各崗位空編人員44個(gè)。結(jié)合集團(tuán)公司2018年對(duì)烏蘭察布機(jī)場(chǎng)進(jìn)行的安全診斷成果，初步梳理出目前機(jī)場(chǎng)運(yùn)行過(guò)程中存在的職責(zé)、管理、人員能力等方面問(wèn)題共40多項(xiàng)。

　　評(píng)估結(jié)果是開(kāi)展幫扶工作的基礎(chǔ)依據(jù)。為確保逐項(xiàng)問(wèn)題都能得到有效解決，幫扶工作組將所有問(wèn)題形成清單，作為下一階段解決和整改的重點(diǎn)。

　　明確幫扶突破口——破而后立曉喻新生

　　當(dāng)工作組開(kāi)始著手問(wèn)題解決和整改時(shí)，新的難點(diǎn)又?jǐn)[在面前。原來(lái)，各個(gè)問(wèn)題解決措施之間都存在著相互關(guān)聯(lián)，很多措施的落實(shí)都需要另一個(gè)措施作為抓手和支持，環(huán)環(huán)相扣，形成了待解決問(wèn)題的死循環(huán)，迫切需要理清各方面工作的優(yōu)先等級(jí)，找到突破口。

　　經(jīng)過(guò)充分研討，幫扶工作組認(rèn)為一切困難的源頭都始于溝通平臺(tái)不順暢，而工作推進(jìn)往往止于抓手不利。于是，現(xiàn)場(chǎng)工作組先與烏蘭察布機(jī)場(chǎng)公司領(lǐng)導(dǎo)達(dá)成一致意見(jiàn)，著手推進(jìn)烏蘭察布機(jī)場(chǎng)內(nèi)網(wǎng)試運(yùn)行工作，同時(shí)逐步規(guī)范OA使用，引導(dǎo)各部門(mén)管理人員養(yǎng)成使用安全質(zhì)量系統(tǒng)的習(xí)慣。

　　與此同時(shí)，幫扶工作組將幫扶計(jì)劃中的安全績(jī)效推進(jìn)工作提前，嘗試與烏蘭察布機(jī)場(chǎng)公司現(xiàn)運(yùn)行的綜合績(jī)效及阿米巴績(jī)效對(duì)接融合。經(jīng)過(guò)了兩輪的管理人員研討，基本確定了烏蘭察布機(jī)場(chǎng)新的綜合績(jī)效管理思路，做出了五項(xiàng)重大調(diào)整，其中最為重要的兩項(xiàng)是：改變了原有績(jī)效中公司考核一管到底的模式，下管一層、層層激勵(lì);將原績(jī)效中比例扣除的原則變更為差異化全額兌現(xiàn)。安全績(jī)效在烏蘭察布機(jī)場(chǎng)的“本地化融合”的工作初見(jiàn)成效。

　　在經(jīng)過(guò)了第一階段的摸索和梳理后，幫扶工作的思路日漸成熟和清晰，各項(xiàng)工作已經(jīng)開(kāi)始按計(jì)劃有條不紊的推進(jìn)落實(shí)。同時(shí)，包頭機(jī)場(chǎng)也意識(shí)到幫扶工作本身并不是單向的，幫扶的過(guò)程中也找到了自身的差距和不足，取長(zhǎng)補(bǔ)短、共謀發(fā)展，才能更深層次的實(shí)現(xiàn)深化1+1管理內(nèi)涵。烏蘭察布機(jī)場(chǎng)的創(chuàng)新成果和好的做法已經(jīng)列入包頭機(jī)場(chǎng)幫扶工作下一步的轉(zhuǎn)化計(jì)劃中。

　　九層之臺(tái)，起于累土。幫扶工作不可能一蹴而就，但也不能因?yàn)閼峙露�止步不前、畏首畏尾。下階段，幫扶工作組將從管理職責(zé)、工具抓手、制度程序三方面全方位推進(jìn)體系建設(shè)。包頭機(jī)場(chǎng)將牢牢抓住安全底線這個(gè)契合點(diǎn)，努力融合支線機(jī)場(chǎng)與托管機(jī)場(chǎng)管理上的分歧點(diǎn)，把握幫扶工作的精準(zhǔn)施策點(diǎn)，找到持續(xù)共同的發(fā)展點(diǎn)，帶著探索和思考一路前行。

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